随着管理咨询行业的发展，项目价格也在变得越来越透明、越来越接地气，管理咨询已经从大公司专属，开始向中小企业渗透。但是随着管理咨询的普及，管理咨询项目的效果也开始受公众所关注。

　　如何确保管理咨询项目能取得最大程度的成功？选择合适的咨询公司是非常重要的。好的开始，是成功的一半。

　　那么，企业应该如何选择管理咨询公司呢？

　　首先我们先了解一些企业在选择管理咨询公司方面存在哪些的误区：

　　1、设立“防护墙”，使咨询公司与企业的前期“沟通不足”

　　“沟通”在现代企业的经营管理系统中十分重要，而在企业管理咨询项目中则更加重要。然而，目前国内一些企业在选择咨询公司之前，对有效沟通的重视程度并不足够，方式方法及程序也欠科学和严谨。导致咨询公司前期的诊断方向错误，制定了错误的咨询方案，等到后面实际进驻的时候已经晚了，只能硬着头皮按计划推动，当然就不会有什么好的结果了。

　　案例：某企业管理咨询项目“招标”，该公司选择了6―8家咨询公司。从应标――报标――开标，咨询公司与对方高层、中层管理人员的接触基本是“零”，甚至被告诫必须要遵守“避免接触”的原则，最后连对方有关人员的姓名职务都无从了解，更不要说其他资料了。这样的“招标”，就好像病人请了医生，却不让医生对病人有任何接触一样。从表面上看，这一招标过程十分“严谨”，但实际上却明显地缺乏严谨和科学。

　　2、不重视咨询公司的理念，选择的咨询公司与企业的“理念矛盾”

　　现代企业的管理变革，最重要的往往不是首先采取什么行动，而是思想、理念方面的确立和统一。一个科学而有效的管理咨询项目的导入，在这一方面往往需要花费相当的时间和精力。

　　在中国，由于企业类型比较复杂，有国有企业、民营企业、私营企业、集体制企业、股份制企业等等，不同的企业，在企业的经营管理发展规划以及价值观取向上往往有很大的差异。因此，在管理咨询问题上，咨询公司与企业在上述原则性问题的统一上就显得至关重要。如果缺乏足够的共识，根本无法推进管理的变革。

　　案例：一家民营企业想做企业标准化，请了一家国内知名的管理咨询公司来做，最后发现提交的成果中制度和文件占绝大比例，现场实操类的很少，导致管理咨询的结果实操价值很低。因为这家公司以国有企业为主，国企做东西喜欢用制度文件来体现。而民营企业以实际运用为主要目的，所以现场悬挂的作业指导书其实是核心。所以，理念不统一，管理咨询的效果也会有很大出入。

　　3、企业有居高临下的“购买心态”

　　如今很多企业往往有十分明显的“购买心态”，这就会造成企业与咨询公司产生明显的不对等状态。这样的咨询项目由于合作双方地位的不对等，最后很可能造成“双输”的局面，对咨询公司和企业均百害而无一利。

　　案例：一位中小企业老板引入管理咨询后，就以工作忙、身体不好等为由，将与管理咨询对接的工作完全对接给各部门负责人。结果，在最后项目结束时才发现，由于各部门负责人的推诿，项目的进展很缓慢。因为老板的不重视，导致了部门负责人的不重视，最终项目失败。管理咨询不完全等同于其他服务的采购，因为管理的变革是需要企业方存在空杯心态和领导的重视，否则，外来的团队作为无根之水，怎么能翻腾其变革的大浪呢？

　　4、咨询质量与价格的“权重失衡”

　　在任何一个市场购买行为中，“质量”和“价格”都是客户非常关注的要素，然而客户真正需要的到底是什么？不是质量，也不是价格，而是对他自己的“利益”！企业在决定导入及购买咨询项目时也是一样，必须清醒地自问：“我为什么要导入咨询？我期望从中获得什么？”企业一旦采用“招标”，则很容易迷失主题，而把工作的重心放在审核各咨询公司标书文本制作内容的质量，以及应标的价格问题上。

　　案例：在上述同一案例里，发标公司在发标过程中制定了这样一个游戏规则：

　　1.限价人民币XXX万；(高素质咨询公司未必应标)

　　2.30天内准备标书；(欠缺有效沟通)

　　3.45分钟讲述及答疑；(很容易走过场)

　　4.第二天开标评出前3名；(还是走过场)

　　5.前3名价低者得。(价值趋向偏差)

　　从这一游戏规则中不难看出，仅凭一本标书文本，评标的质量在一天之内你就是请再高明的专家也难以保证，而中标的关键在所谓的“前3名”之中依然是：“价格决定一切”。其缺乏严谨和科学又是不言而喻的。

　　解决问题的方法及建议

　　1、明确企业发展方向，锁定整改需求目标

　　企业要想追求“可持续发展”，就必须有明确的奋斗方向、目标，并必须做出相应的发展规则。同时，当企业确定了发展规划时，又必须做出确保这一规划实现的“支持系统”。进一步再做出对管理系统提高的计划和投入预算。只有明确了方向、目标和需求之后，企业才能确定需求怎样的外力帮助和支持。否则，往往会跌入“头痛医头，脚痛医脚”以及“抄袭剽窃、追赶时髦”的误区。

　　2.评估选择咨询公司，专业对口特长对路

　　企业评估选择咨询公司，建议采用以下程序模式：

　　A、高层对接：建议咨询公司的主要专家与企业高层，尤其是一把手应进行若干次连接的对接会谈，主要目标是在企业经营理念及咨询标的锁定方面达成共识。

　　B、前期调研：建议企业在正式与咨询公司签订咨询合同之前，先与咨询公司签订一个咨询项目的前期调研诊断协议。这样做有以下好处：

　　①合作双方通过这一前期调研诊断工作各阶层都有一个直接的认知和了解。

　　②咨询公司所设计的咨询建议能够“有的放矢”咨询方案也能够“量身定做”。

　　③合作双方的风险均会有效降低，尤其是对企业，在合作初期不是涉及一个较大的咨询费用，而是一个较少的诊断费用。

　　C、培训先导：一般来说，培训公司通常不具备咨询能力，但咨询公司则一定具备培训能力。所以，企业一方面必须识别你所接触的到底是“培训公司”还是“咨询公司”。如果与培训公司谈咨询业务，未必是明智和有效的。另一方面，企业在选择咨询公司时为慎重起见，则可以要求咨询公司就咨询的主要标的先到企业上几堂专业的培训课程，通过培训，能够比较直接和直观地对咨询公司的咨询理念、咨询能力和专业水平等做出判断，这一方法往往是行之有效的。

　　D、评估选择：建议企业在选择咨询公司时成立一个由公司内部中、高层组成的评审委员会，必要时可以邀请外界的一些专家参加评审，相信更能增加选择的科学性及准确性。

　　优先考虑落地性强的咨询公司

　　咨询公司的专业特长各有不同，天下没有包医百病的医生，当然也没有无所不能的咨询公司，一般可分为很多专业类型，各咨询公司对行业的认知深度也各不相同，这些都是企业在选择咨询公司时必须做出正确判断的。简单剖析咨询行业的特色，咨询行业应具备四个重要的功能：1、行业评估；2、企业调研；3、方案设计；4、推进实施。

　　在世界发达国家，国际级的咨询公司往往把工作重心放在前3个功能上，而第四功能则主要依靠企业自行推进。然而，由于中国企业的成熟度往往远低于国际级企业，因此，这一在世界发达国家能够行之有效的咨询模式在中国却“屡战屡败”。

　　因此，在中国的咨询模式就必须把项目推进工作的权重加大。当然，这就必然对咨询公司实际操作能力和项目推进能力形成考验，但只有这种咨询模式才能够适应国内企业的现实情况和实际需求。

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