华为员工大多是来源于校园招聘，并且不是招来就用，通常要培训半年才准许上岗。以营销系统为例，华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。他们大部分是国内名牌大学毕业、没有半天工作经验的“学生娃”，在经过特别训练之后投入到市场一线，在国内外商战中义无反顾地冲锋陷阵，人人都能够独当一面、成绩骄人。“我要保证一线的人永远充满激情和活力”，在任正非的眼中，这些年轻人就像是一张张白纸，他们知识新、精力旺盛，因为没有工作经验，所以更容易全盘接受华为的企业文化与价值观。只要有企业家的英明掌舵，加上各级铁杆主管的带领，他们就能够很快地成长起来。

　　而反观我们很多本土的民营企业，却反其道而行之。非但对员工学习和培训谈不上一丁点的重视，还一直乐此不疲地在玩这样一种游戏：招人让你做看你做发现你不会做不再让你做再招新人。当中缺乏的，是“指导你做”这一重要环节。“我们企业小，招来了就要用。而且培训时间长，我们也承受不了。”人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩，或者业绩不理想。这样周而复始陷入了恶性循环。创业型企业为什么业绩多年徘徊不前、难以上升到一个新的台阶？老板（中高层）干部为什么这么忙、这么累，基层员工却始终难挑大梁、成长不起来？华为是如何走出这一系列困局，培养起一支能征善战的狼性营销团队、打造强大学习型组织和军团的？

　　魔鬼训练，从新兵到精英

　　大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。每一位进入华为的新员工都必须接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训具备以下几大特征：

　　第一、常态化。培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

　　第二，系统化。有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

　　第三，针对性。华为培训的教材自己编写，主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

　　第四，实用性。绝对不进行与工作内容没有关联或者关联不大的培训，同时对培训的效果进行严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

　　华为培训主要有3种，即上岗培训、岗中培训、下岗培训。限于篇幅，这里主要介绍一下其销售人员的上岗培训。

　　接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等部分。

　　军事训练

　　很少有哪个民营企业能够花华为那么大的精力和代价去对员工进行近似于正规军的军训。华为将军事化训练作为新员工的一个重点考核项目，并专门挑选来自中央警卫团的教官参训，设立员工培训大队，每个大队都由一个华为的高层领导亲自带队，华为的主要目的就是希望用高强度的军训来改变新员工的精神面貌。本身就是军人出身的任正非认为，通过军事训练，员工不仅能够强身健体，还能够从精神思想上受到军事化的熏陶，激励员工在自己的工作岗位上养成严谨务实的工作作风，丢弃散漫、自我的习性，培养一种不怕吃苦、在困难面前迎难而上的精神。

　　企业文化培训

　　为了能让新员工在最短的时间里改变原有的思维定式，学会华为公司的做人做事模式，接受并融入华为公司的价值观，华为组织员工接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。同时，在专职的培训讲师之外，还经常安排人力资源咨询专家及其他部门的老总们去给学员们讲课，意在让新员工在最短的时间内接受华为的文化。甚至任正非本人，也经常亲自到培训班内，为学员们进行一些很有煽动性，很能鼓舞斗志，让人奋发向上的讲话。

　　在很多人看来，华为花费这么大的精力去要求员工学习企业文化，既浪费了时间，又浪费了金钱，是“很不合时宜”的，甚至“已经严重落后”。但任正非从不以此为意，并在《致新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。‘您想做专家吗？一律从基层做起’，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的销售人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难、最偏远、最需要他们的地区开发市场，不断创新、奋斗，为华为赢得更多的市场份额。

　　车间实习和技术培训

　　对于销售人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类、性能、开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。

　　而这恰恰是华为的高明之处。从最基础的《通讯原理》开始，下生产车间跟工人师傅一颗一颗地拧螺丝钉，去服务部门学习放线、去街头贩卖小商品……硬是把一个个对通讯设备一窍不通的文科学生培养成开口闭口就是“路由”、“交换”等专业名词的“华为通”。

　　营销理论和市场演习

　　由于华为的新员工中想成为销售人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。

　　理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

　　经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。

　　经过如此魔鬼训练的人员都会从内心里产生一种“脱胎换骨”的感觉。通过培训，基本上祛除了毕业生的书生气，为派往市场第一线做好了心理上和智力上的准备。在这个时候，华为便开始把通过培训的新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。曾经有人批评，认为华为这样的行为是盲目的，因为一个刚刚毕业的大学生缺乏实践经验、根本不可能在市场一线杀出一片天地。直到华为将市场不断扩大、甚至将“战火”燃烧到美国时，这些声音才销声匿迹，旁人开始对华为的胆识产生敬意。深入了解之后，你更会发现，在华为的销售人员中，业绩最好的并不是那些有丰富经验和人生精力的人，而恰恰是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工！

　　为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划、持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。通过在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合、传统教育与网络教育相结合“三个结合”的岗位培训，提升销售人员的实际能力，保证一线市场人员保持持久的战斗力。

　　另外，华为还有下岗培训。由于种种原因，有些销售人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适应，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

　　凡此种种，华为建立了一整套的培训机制，每年的投入有上亿元。这在国内企业是很少见的，有的是不愿投，有的是投不起。但这并没有成为华为的负担，相反还大大提高了生产效率，也为华为创造了更多的财富。所谓，“磨刀不误砍柴功”。“刀”快了，砍的柴也就多了，砍柴人也轻松了。至于中、高层管理人员，华为也有相应的学习机制。通讯产业更新换代极快，所以对中高层人员要求更高。这就是为什么华为出的都是精英，让华为人成为铁血之师的重要原因。华为人的培训和教育，已经成为了一个典范。2005年，华为更正式注册了“华为大学”（Huawei University），为员工和客户提供各种培训课程。