华为营销咨询公司南方略揭秘华为高绩效背后的8大底层逻辑

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时间:  2019-01-04 浏览人数:  0

摘要:

  为什么组织绩效总是得不到改善?

  为什么员工人均效益那么低?

  为什么学习了那么多绩效改进工具,依然无法有效提升组织绩效?

  要找到能让自己公司绩效提高的核心并不容易,而华为一路高绩效发展的背后,值得我们每一个组织借鉴。华为营销咨询公司南方略揭秘华为高绩效背后的8大底层逻辑:

  一、绩效文化贯彻奋斗意识

  1、 危机激发斗志、潜能改善绩效

  在外界眼里,华为是一家已经取得巨大商业成功的公司,是中国企业的骄傲。然而在华为内部,一直有着警钟长鸣的忧患意识。从任正非到各事业部总裁,从高级管理干部到刚入职的MT,都被传递着这种生存危机。

  华为通过危机意识向全员传递压力,用压力促使员工保持动力,在连续的甚至有意被夸大的危机感刺激下,全员的本能潜力被不断地被激发,大家才能发挥无限的“自我保护”的本能潜力,来改善个人和公司的绩效。

  2、人人都要成为奋斗者、先苦后甜的绩效逻辑

  无论是组织的商业成功还是个人的优秀绩效,都不是短期打鸡血或是小聪明可以换取的,华为的成功是通过无数华为人艰苦奋斗,特别是长期艰苦奋斗的工作过程换来的。

  我们今天看到的是华为在国际市场的超级成绩单,我们没有看到的是无数优秀的华为人离别故土、远离亲情,在疾病肆虐的非洲、在硝烟未散的伊拉克、在海啸灾后的印尼、在地震后的阿尔及利亚、在核辐射的日本无怨无悔的华为人奋斗的身影。

  3、群狼文化,可怕的绩效发动机

  “企业就是要发展一批狼!”—— 任正非在《华为的红旗到底能打多久》中提到狼文化是华为未来一定要学习的一种文化,除了敏锐、坚持,更重要的是群体产生绩效的文化。

  他在另一篇《胜利祝酒词》文中写道:“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化,这个企业文化黏合全体员工团结合作,走群体奋斗的道路。有了这个平台,你的聪明才智方能很好发挥,并有所成就。没有责任心,不善于合作,不能群体奋斗的人,等于丧失了在华为进步的机会。”

  从绩效角度而言,群体行为获得的绩效比个体获得的绩效对组织而言更具有价值。这意味着组织的竞争力是可以被复制和不断激励的。

  二、以客户满意为绩效导向

  德鲁克在《管理的实践》中强调,企业的使命,过去是、现在是、将来仍然是“创造客户”。华为在很早就确立了这样的绩效管理原则:无论是绩效目标的设定还是考核,都以客户需求为基础。这样才能保证华为的绩效永远是符合客户价值的,永远不会背离“企业的唯一使命”。

  很多企业如果不具备这样的绩效价值观,可以预见的是即便使用了最先进的绩效管理工具,企业也不会得到真正的发展。任正非把不以客户需求作为工作绩效的行为称为“冬天去北极”。

  按照客户导向的流程型组织的设计原则,华为把客户导向的绩效分成几个维度:

  能否快速响应客户需求;

  能否准确提供客户价值;

  能否让客户容易享受产品或服务;

  能否让客户低成本获得产品和服务。

  这也与客户经济流程变革理论创始人哈默,对客户导向的流程的定义如出一辙。

  三、打破部门墙,优化团队绩效

  公司绩效目标的实现依赖于内部各部门、组织绩效目标的实现。而良好的跨部门流程协作是可以打破部门墙,实现资源共享,进而达成组织绩效目标1+1大于2的整体绩效最优的结果。

  任正非强调,华为的工作开展及绩效评价都要以商品化为导向。

  比如,华为的PDT(Product Development Team)来自于不同的部门,其整体绩效目标只有一个——产品开发要满足市场并实现盈利。

  华为的项目经理制所构建的动态组织结构形式,使得如大象般庞大的华为内部存在着无数个蚂蚁般灵活的小团队,面对市场机会和客户需求得以更快速的做出反应。

  四、与奋斗者分享利益

  任正非清醒地意识到了这点,“企业的资产不应该全部归属最初的出资者,而是要给劳动者合理的回报”,因而推出了“不让雷锋吃亏”的政策,给予劳动者合理的回报。

  与奋斗者分享利益是华为以奋斗者为本企业文化的体现,也是华为价值管理的重要环节。与奋斗者分享利益,既是对奋斗者绩效的回报,也是对华为未来绩效的投资。

  虚拟饱和配股是相对于华为之前执行的虚拟受限配股而言的。饱和配股是指每个职级持有的期权数不同,且都有最高上限,而以往较少有上限的限制。华为之所以推行虚拟饱和配股是为了贯彻“始终按贡献拿待遇”的方针,希望给予优秀的奋斗者更多的配股机会。对华为而言奋斗者是企业的全部。

  因此,华为设计了虚拟利润法和和考核法来提高人均效益。

  五、以个人的荣耀感和耻辱感为中心

  负激励是华为狼性文化的最直接体现,散发着强烈的进攻性。面对错误、困境或危机,直截了当地指出,决不犹豫。这也使华为的队伍不断聚集那些有强大的承受能力和生存能力的人。

  任正非认为干部要踏踏实实、一丝不苟地做好自己管辖的事情,当管理者无法发挥自己的职能——带领团队达成业绩、建设团队培养人才时,应坚决予以免职,以保证公司的长远发展。

  这种负激励也被称为“不能打粮食的一律下台”。华为经常采用的“易岗易薪”、“自愿降薪”、“最差绩效奖”、“末位淘汰”等都是为了让员工走出“绩效的舒适区”。

  六、能者能上,能者也能下

  达成或超越绩效目标,只有优秀的人才才可以做到。深知这点的华为建立了能上能下的职业通道,将优秀的人才选上来,将鱼目混珠的人选下去或淘汰掉。这是建立在华为目前还在实行的任职资格体系上的。

  同时,有了能上能下的职业通道后,干部还要坚持实行责任结果导向的考评制度,用来约束绩效行为。

  七、强化绩效应该在自我批判中持续改善

  “为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判的火药味过浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己,人们不会下猛力,会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。”

  任正非在《华为的冬天》一文中慷慨激昂地陈述道。

  很多组织的绩效瓶颈都是因为没有学习、没有进步造成的,华为作为一家国际上年轻的电视设备商,犯错是难免的,但华为强调:“允许犯错,但要有进步。”这种突破的绩效瓶颈的进步就是通过自我批判来实现的。

  八、严密的绩效成果统筹过程框架

  华为以目标为导向架构绩效体系,同时将考核视为一个管理过程:部门绩效、个人绩效以实现企业价值创造为根本,并依赖管理者推动,而管理者需要完成本人的绩效,负责所辖员工、部门和流程的绩效。

  对于管理者,这是一个通过管理实现部门绩效提升的过程。

  我们在了解华为的绩效体系架构之前,应看一下华为对绩效过程管理的认识,这对掌握和理解华为绩效体系有积极作用,而不是一味的强调华为以结果为导向的绩效方面。

  华为结合平衡计分卡和IBM的战略绩效管理体系,形成了自己的述职流程:

  ◆ 绩效存在的不足

  ◆ 非KPI的成绩

  ◆ 继续存在的理由

  ◆ 提升策略

  ◆ 达成绩效的路径地图

  ◆ 部门或团队的人力资源规划

  ◆ 所需成本和预算

  ◆ 可能存在的困难和需要的资源支持