华为研习社 | 从华为的角度看企业组织管理的六大要素

分享到:


时间:  2018-09-13 浏览人数:  0

摘要:

  (一)、组织建设要从一砖一瓦做起。

  技术可以买,产品可以组装,市场可以虚幻膨胀,弯道超车貌似可能,但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明,任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久,无法支撑“奇迹”的持续。

  戈壁滩上可不可以种植玫瑰花?当然可以!改良土壤,增加土地肥力,建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧,更需要的是忍耐力,长久的忍耐力。

  十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位,恐怕希望渺茫,那种“万一要实现了”的观点既不客观,也会误己误人。

  (二)、健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量,这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力,是组织安危的基石。

  钻石是从地底探挖出来的,金子是沙河里筛洗出来的,内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的,既经历过辉煌,更一起走过了磨难,他们中的多数人与组织既是命运共同体,亦是使命共同体。

  但是,内生型的组织力量并非封闭体,应该不断“吐故纳新”,不断换血和输血,开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。

  (三)、商业组织的本质是基于契约之上的交易,人才是通过“买卖关系”获得的,即使内生型的“子弟兵”,他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起,理想、使命的基础是价值回报,没有富于吸引力的薪酬体系,再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。

  道理很简单,商业组织的本质属性是利益的扩张,老板逐利让员工逐梦,这岂不是笑话?但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。

  雇佣关系是组织与员工的原生形态。把雇佣军转化为正规军的前提是,既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求,同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。正规军与雇佣军的重要区别在于,前者是有魂的。

  (四)、开放性吸纳四海精英的前提是,组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。

  华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定,是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱(包括权力获取和成就共享)—分钱(包括权力获取和成就分享)的目的的三段论,是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学,再加之充分落地与执行,因此获得了18万员工的普遍认同。

  组织发展壮大的过程,事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有,但终不会长久。无论你来自何处,过往何等辉煌,但在加盟新的组织、且处于高职阶时,如果不能认同企业的价值观,就无法被企业充分接纳。

  企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信,并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。

  (五)、一切组织的最终成败,根本上在于组织与人的互动。

  雄心与野心是一体两面,如果组织没有清晰的价值观,没有良好的制度体系,没有建筑于这二者之上的使命与愿景,“南桔”移地则是“北枳”,雄心就会向野心异化。

  (六)、华为组织建设的核心理念是基于西方主流的人性假设。

  人是万物之灵,但人的欲望复杂而易变,因此与制度相比,人是靠不住的;制度是人制定的,制度天然有缺陷,但与人相比,制度是可依赖的。

  制度的不完美性,和制度的时空局限命定了任何组织都离不开两大工具:自我批判与变革。

  华为的用人文化经历了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式进化历程,背后反映出的是华为领导群体的人性认知和制度探索、人性反思与制度批判,是一个递进、上升过程,而不是原地打转的“回归”,而且这个演进性循环还会继续。