华为在近30年的发展历程中，我们看到它是不断的复制成功，从单一产品的成功（最早的时候的程控交换机），到进入不同产品领域的成功，从国内的成功，到海外的成功，到最近进入了不同的客户群、不同的商业模式，它也成功了。

　　这种成功的密码在哪里？我们对华为公司的成功原因做一个总结。

　　当然华为的成功有它个体的原因，大家还是要结合自己的实际情况，看一下这里面哪些是普适性的可以去学习的，哪些可能是自身的特性，我们要有针对性的、批判性的吸收，不能教条的照搬。

　　华为在30年的发展过程中，

　　首先它时刻能够看到产业的机会，这是非常伟大的；

　　更伟大的是，看到机会以后他能够抓住机会，他最后能够达到自己的战略目标；

　　而且，它能够在每一个产业里面做到第一或者第二，它不满足于暂时活下来，而是一定要做到行业领导者。

　　还有一个更厉害的，就是在它没有看到战略机会，或者当时对战略机会判断失误了，然后它醒悟了、改变战略了，在后面去追它也能够成功，它还能扳回来。

　　为什么？华为自己总结了两句话，就是在战略管理过程中，第一条是保证战略方向是大致正确的；第二条其实更重要，就是组织充满活力，保障了战略正确的时候能够战略落地，战略不正确的时候还能把战略又修正回来。

　　也就是说，战略其实有两个内涵，一个是从上往下这条线，从正确的战略到正确的执行；还有一条自下而上，就是在执行的过程中，我能够根据实际情况去修订战略。

　　华为公司在战略上可借鉴的地方有三条。

　　华为的战略管理体系从有思想，到能看到机会，然后能抓住机会，是一个闭环的体系，是我们可以借鉴的。

　　我们今天由于时间的关系，我们就把这三个方面概要的去讲一下，以后有专门的机会去详细地展开讲。

　　一、让战略有灵魂——战略思想

　　公司有一个正确的战略思想，就像社会里面有一个好的土壤、水和空气环境，不管种什么庄稼都行。这是一个企业能长治久安、能不断地从胜利走向胜利的根本。

　　很多企业往往战略就抓战略，在业务上去想办法，看看我的业务方向是不是正确，看看我能不能把这些业务执行下去，大战略的话往往可能不一定能够成功，更核心的是我们第一块可能出问题了。

　　1愿景

　　为什么愿景对于一个公司非常重要？因为愿景不仅给团队一个业务方向，更重要的是凝聚团队。

　　你看当年我们中国共产党革命的时候，指出一个愿景：未来是共产主义，这是非常远大的一个理想了，然后一个社会就被激励起来了。当年他是没有什么赖以生存的资本的，就是靠着这个吸引了一大批知识分子，然后再把农民团结起来，往前冲。

　　其实华为公司当年创业时候也是一样，当时也是穷光蛋，啥都没有，任老板就给大家画了一个饼：未来通信产业三分天下，必有华为一席之地。产业报国，靠这么一个愿景把华为员工团结起来，一直往前冲，在发不出工资的情况下、非常艰苦的情况下，员工还愿意坚持干。

　　其实创业型公司在刚开始的时候，就是靠一个机会、一个愿景激励大家去奋斗。

　　运用愿景激励大家，是公司每一个业务板块的领军人物需要具备的重要能力，就是愿景管理的能力。

　　2使命

　　使命就是我们在追求愿景的过程中，到底承担了什么责任。

　　你的责任承担在什么地方？你是为家庭承担责任还是为领导承担责任？是为客户承担责任还是为股东承担责任？

　　这是公司做战略管理的时候必须要想明白的事情。

　　华为公司把使命放在了客户的身上，要求所有员工一定要承担起为客户创造价值、让客户满意的使命，使命激励着所有的团队，这也让所有的人感到自己的工作有意义，是他们的成就感所在。

　　3价值观

　　在一个团队里面，我们提倡什么是对的，往往就决定了企业做事的一些风格。企业的价值取向使大家能够凝聚起来。

　　华为的几个核心价值观里面，第一个是以客户为中心，第二个是以奋斗者为本，第三个是长期坚持艰苦奋斗。还有一个更重要，就是自我批判。

　　有这几条就保证了华为公司业务不会偏，即使我们在很多的战略方向上出问题了，凭这些价值观又能够把业务方向又拉回来。

　　我们举一些例子。

　　比如说以客户为中心

　　假如有时候产品的方向可能没有瞄准客户需求，没有以客户为中心，可能是技术驱动，或者自己空想的一些业务方向，走到一定的程度以后，客户就会给你提意见来，或者用脚投票不选你了，我们一线就会不断的反馈给公司总部，告诉你客户是这么想的，然后你研发赶快去跟客户交流一下。

　　我们在历史上，很多产品其实第一次并没有做对，但是就由于我们公司所有员工都是以客户为中心，就把战略方向不断地校正回来了。

　　以奋斗者为本也是一样的

　　历史上很多产品当时是落后的，我们的这些员工就真的是艰苦奋斗，像原来形成的垫子文化，就是研发两班倒，可能几个月都不回家，吃住在办公室了，一定要把产品扳回来。

　　再举一个例子，自我批判

　　每一次做战略规划的时候，其实华为公司内部都是吵成一锅粥，我们方向在哪里？不同的思想怎么样能够达成一致，就是吵架的过程中，每个部门找自己的问题，我哪些地方能改进，哪些地方没有。可能你改进你一年改进可以，如果持续的改进是非常非常难的事情。

　　当所有人价值观都是这样子的话，不管是产品线还是我们的职能部门，还是我们的区域的销售单元，都是要做第一，都是要不断的改进，能不成功吗？

　　4业务思想

　　对于战略能够不断复制成功的非常强大的地方，还有一块就是业务思想。

　　其实任总在华为公司很早就不管具体业务了，他管什么呢？他除了管愿景、使命、价值观以外，在业务思想上其实抓得很紧。

　　业务思想是个什么东西呢？其实是对华为所在的产业进行不断的思考，能够总结出来一些普适的、能够在领域保证业务成功的一些思想。

　　比如说，我们怎么样能做到以客户中心？

　　我们之前是做B2B生意的，华为公司就提出一个业务思想来——和客户联合创新。

　　在我们不同的产业领域里面，我们都采用这一招，不管是原来的传统电信行业里面，还是我们进入的企业网，都是去选行业里面最牛的、最有思想的客户，他能够代表行业的趋势，我们先找他联合创新，然后把需求给它搞清楚。

　　比如说，我们第二大的业务思想——保持有效增长。

　　怎么保持有效增长？我们是找小市场去玩呢，还是找大市场？这里面其实从业务思想上他给出了一个要求，华为还是要到大市场里面去，做小市场成不了一个大企业的。

　　我们在市场里面要去找最主要的需求，正态分布中我们就做80%的主流需求，左边和右边的10%一般不做，然后把资源聚焦到我的主流市场上去。

　　比如说，还有一块大的业务思想——我们持续的做管理变革，使我们的流程能够从客户来到客户去，端到端的贯通，效率最高成本最低，做到这一点是非常难的。

　　因为我们以往的组织都是职能型的，我们面向客户的时候，要能够把不同的职能部门调动起来，很多公司都没有解决好这个问题。当然华为公司到目前为止也没有解决好这个问题，它是作为一个目标，不断地去优化流程，不断地改进，使它能够做到运作成本最低。

　　也就是说，当一个行业成为红海了，大家比成本拼价格的时候，华为公司还有优势，因为它所有的环节上效率最高的，运作成本是最低的，华为公司还能挣钱。

　　这些业务思想是经过不同的人共同理解之后，不断的去学习，在我们的业务里去贯彻。

　　在华为公司高级管理的培训班，我们叫高研班，其实大家学的什么东西呢？不会讲具体的业务，不需要很细的一些管理，其实学的就是战略思想这些东西，愿景、使命、价值观和一些业务思想，把这东西学明白了以后，其实在业务里面具体怎么做他就明白了。

　　二、让战略从艺术到可管理可执行——战略规划和管理

　　我们做战略规划的时候就是要有正确的组织、流程、能力，要有我们的方法，这些东西是让战略能具体化的管理起来。

　　战略好像是很高深的一个东西，好像艺术一样只可意会不可言传，我们要构筑起一个科学的合理的管理体系，把它变成可衡量的可管理的一个东西。

　　1组织

　　谁对战略成功负责？肯定是一把手，这是毫无疑问的。

　　不仅仅是公司的一把手，各个业务板块（BU）的一把手也要对战略负责，我们HR、财经这些功能领域（FU）的一把手也要对功能领域的战略负责，还有华为公司的销售和服务这些面向客户的组织（MU），他们也要对战略负责。

　　华为公司不同于西方公司，我们其实是双BU，是把MU当BU来管理的。一般的西方公司是BU这条线更强，从总部捅到区域，华为公司以前也实行过，但是很快就发现这里面有问题，很容易造成产品导向和技术导向。

　　所以华为公司还有个从下往上的MU组织，也赋予它战略规划的责任，因为他离客户最近，客户的需求他都最先感知到，他能够自下往上，这样的话就保证了它是以客户为中心的。

　　2能力

　　组织上有了保障以后，核心是能力问题。

　　我们的战略部，包括高级专家，要真正的有战略的能力，不要变成一个职场绩效的运营者。就是不要日常去拜访客户、看着招聘、看一下利润、看看销售目标完成情况、看一下产品开发的进度，一些日常的管理其实不是我们高层领导应该做的。

　　战略能力有几点：

　　1）能够理解公司的愿景、使命、价值观和业务思想，能够在这一方面不断的做出事情来，然后激励团队前进。

　　2）在做战略规划的过程中，要能够处理一些复杂的、不确定性的、互相矛盾的一些事情。面向未来的往往是不清楚的、带风险的，而且可能是两难境地需要你决策，就要求你的风险承受能力、对未来的预见力等，都是要求很高的。

　　3）要求这些高管能激励团队往前走，尤其在困难的情况下，看不见未来的情况下，会有风险的情况下，你还能让你的兄弟跟着你往前走。

　　但这些能力从哪里来？它是天生的还是后天练起来的？

　　我们觉得还是通过后天练习来的。

　　1）首先要有一个角色的认知，他知道自己在战略方面该承担什么责任，该做什么事情。

　　我们发现很多高管很难转身，他往往是在某个业务领域做得非常好，就喜欢在业务领域里面继续发挥他的专家职能，在一些愿景使命价值观的搭建这方面的话，他不愿意花时间。这样他该做的事情没做，做了下面兄弟们该做的事情。

　　只有从内心意识上觉得自己在战略上该承担哪些责任，你才能够把这些责任承担起来，要不然你不愿意承担的。

　　2）要知道该做哪些具体的事情才算做好了战略管理。

　　就是要通过我们的流程一些方法能够保证我们的高层管理者他知道自己该做什么事情，把这些问题可能答了他就应该是把战略管理的责任就履行起来了。

　　其实在流程里面都定义清楚了哪些课题，后面的方法模型中会讲。他每年回答一回每年考一遍，他不断的去答题，这样的话他的能力就提升了。

　　3）干中学

　　更重要的是把他该做哪些事情履行起来，就是不断的干，这样的话它就是经过实验的积累，它的战略管理能力自然的就积累起来了，可能过了几年以后，他都没有意识到自己的战略管理能力上了一个台阶。

　　3流程

　　很多人理解的战略只侧重于战略规划，从华为公司角度来讲，我们理解的战略不仅仅是战略的制定，而且包括战略的执行，而且战略制定和战略执行是一体的，是同样重要的，是一个硬币的两面。

　　战略管理的流程包括了我们的战略制定，包括把战略解码到年度计划。每个公司都有年度的商业计划，但往往是考虑当年的业务目标多一点，对于支撑未来的业务目标，关键措施的落地，我们一些资源的分配、考核，都没有对齐战略规划，所以我们就发现战略规划做完了以后，没有把SP和BP连接起来。我们就是通过流程把SP和BP连起来了。

　　这个流程是华为是经过十几年的摸索，不断的优化，不断的吸收业界最佳实践和经验，可以讲，现在华为公司的流程是世界级的、最好的流程。

　　这个流程我看了一下，应该是普适的，90%都是可以借鉴给大家的，当然每个企业都结合自己的实际情况把它优化一下就可以，马上就可以落地去执行起来了。

　　4运营

　　SP和BP做完了以后，我们要使战略执行得到监控，能够得到真正的落地，运营的管理也非常重要。

　　运营不是我们通常认识的像打杂一样，它是非常专业的一个工作，它能设计一些统计指标，把战略落地的一些情况客观的反映出来，分析我们的战略是不是在轨道上，然后推动公司去改进。

　　5方法

　　一个是我们五年的战略规划的方法叫BLM，就是支撑我们成为行业老大的工具，是成为行业领先者的一个战略规划的思维模型。

　　第二个是BEM，就是把一个战略规划解码成一个具体的战略措施，然后把它在BP里面具体落地。这是一套方法论，保证的是战略能够从规划到执行。

　　还有一些运营的方法论，我们怎么样去监控战略的落地，包括指标该怎么设计，如何监控，运营会议该怎么开，怎样去做激励。

　　三、提升抓住战略机会的核心能力——管理变革

　　战略要去想未来5-10年甚至更长远的一些事情，要去抓新业务、抓新机会，可能有一些新的商业模式去开展，但我们往往发现自己的能力不够。

　　我们要不断的构筑能力，当然不可能在我们刚好需要能力的时候，马上就能构筑起来，可能是踉踉跄跄地把业务能撑起来，100分可能有60分。

　　我们看到了机会，也意味着看到了差距，我们这些能力尤其是组织能力该怎么弥补？就是不断的变革，提前构筑我们的能力。

　　在业务的发展成长过程中，公司肯定会不断遇到新问题，我们就不断变革，其实就是在比赛，看产生问题的速度和我解决的问题的速度谁快。只要我解决问题的速度不是特别的慢，落后一点点问题都不大，有个相位差是必然的，只要能跟得上。

　　我经常听见我们中下层在抱怨说：唉呀，公司战略不清楚！公司一堆问题，我觉得是正常的，只要能不断的解决。看起来问题一大堆、很混乱，但企业是健康的。

　　就害怕企业不承认自己有问题，看见问题不解决问题，这是最危险的。

　　我们看华为公司他在解决问题的过程中，往往是引入世界上最佳的咨询公司，花很多钱去做管理变革，很多人觉得，花这么多钱去做管理变革，好像就华为公司有钱才做的起。

　　不是这样子的，早年即使没有多少利润的时候，华为也是对标全球最佳的。

　　这里面有一些变革可能很小，没有那么多钱的话，先做一个小的但是一定要全世界最好的。这样的话看起来花了好多钱，其实是最节省成本的，因为每一个都是世界最好的。

　　我们每个人进到流程里面以后，也是被体系折磨的死去活来，发现能力差距太大，搞不定、做不到。但是流程就不断的要求你，因为它定义你输入是什么，输出是什么，质量标准是什么，你第一次做不行，第二次再接着做，第三次接着做，你一直坚持做，总有一天你就是世界级水平，因为你的要求是世界级的。

　　这就是为什么任总在华为公司非常强调管理变革，他亲自抓。

　　另外一个方面，我们做了管理变革，引入了世界级最优秀的流程以后，也是把我们的管理者从日常的管理行为中解脱出来了。因为你有流程替你管理了，日常业务了你不用操心。能够更多地处理一些不确定性的事情，这样上下级都能够做自己该做的事情，使公司能力不断的提升。

　　这里面的变革基本上分四大块：

　　1战略管理流程

　　我把它理解成国家治理里面的政治局，它基本上是管策略、管思想的，它不是业务流程

　　2业务管理流程

　　像中国的省或者军队里面的战区，集成各个兵种，面向客户创造价值。

　　这些流程其实是一个多兵种联合作战、满足客户需求的流程，比如研发流程，不仅仅是研发部门，还包括marketing、供应链、采购、服务等都要参与产品开发。比如销售流程，它不单是销售的事情，我们在华为叫LTC流程，它包括销售人员、供应链人员、财经人员、服务人员等，都要参与到流程里面去，最后要去保证交付和回款。

　　这一类业务流就是一个打仗的集成流程。

　　3功能领域的流程

　　它就是我们的部委，我们战区的第三支部队。

　　像我们的采购、制造、服务，都是每个专业领域的流程，它更像不同的兵种一样，每个兵种做到最优。

　　4HR、财经、IT

　　第四种流程其实就是一个公司运作的底座。

　　我们的hr就类似于军队里的政委，它虽然不开枪，也不开飞机，也不扔导弹，但是渗透到每一个军种里面去，它是保证队伍战斗力的一个重要力量。

　　有一次任总在他的文章里面写了：华为公司的成功其实是人力资源政策和财政政策的成功。

　　很多做业务的人不服气，这些业务都是我们做成功的，市场是我们拿下来的，怎么最后是功劳是hr和财经的呢？

　　大家想一想，假设你企业活了100年，你企业里的业务可能生生死死，可能一些产品到生命周期的晚期就会退市了，可能有些客户慢慢不是你的客户了。你的业务不断变迁，你的客户选择在不断的变化，但是一个公司里面只要有人，只要有钱，业务可以不断地长出来，客户可以不断去开拓。

　　从100年的角度来看的话，其实一个公司能够基业常青的核心，就是有一个好的人力资源机制和一个好的财经机制。

　　在这四大类的流程里面不断的构筑能力，不断的迈向世界级最高的水平，能力不断的提升，不断的拓展新的业务。这样我们看到方向以后，把它解码下去，最后才能做到，才能不断的成功。

　　这就是华为公司战略管理上可以借鉴的三个方面。