对于一个销售主管来说，如果你的公司每年开发的项目只有十来个，你一个人就可以管好，如果你的公司每年要开发的项目有一百多个，那么你就要设几个区域经理或产品经理，来协助开拓市场。你的任务除了自己开发客户外，还要管好下面的几位经理。但是如果你的公司每年的项目成千上万，客户千差万别，这时你不仅没有时间开发客户，而且也很难管好区域经理。各种信息失真、项目搁浅、策略失效的事情几乎天天发生，让你手忙脚乱、晕头转向。这时你怎么办呢？

　　 目前，用友软件(17.05,-0.09,-0.53%)股份有限公司（简称“用友”）的分子公司有100多家，每年完成销售的项目有上万个，进入销售视野的项目机会超过十万。但用友对这些项目管理得井井有条，不仅能够实时监控项目的进展，及时发现问题，而且还能够准确预测销售产出，制订有效的销售策略和销售计划。用友之所以能做到这一点，靠的就是销售漏斗。

　　 用友从2004年开始由财务软件公司转型为ERP方案供应商，以前主要以产品销售为主， 此后则主要以项目销售为主。为了适应这种转变，用友开始推行销售漏斗管理，并逐步形成了自己独特的管理体系。虽然销售漏斗是一种通用的管理工具，但用友的应用独具特色。

　　建立销售流程

　　 销售漏斗的前提是建立标准的销售流程。对于一个公司来说，不同的销售人员因为销售习惯和能力的差异，对销售流程的理解也并不一样。即使是同一个销售人员，针对不同项目，也可能采取不同的销售流程。对于一个自然成长起来的公司来说，公司充满了各种一线经验丰富的销售人员，他们每个人都有自己的销售绝技，而且往往也很有效。对他们个人来说，似乎这是一种财富，但从公司销售管理的角度来看，这些独门绝技往往是公司规范管理的障碍，不利于公司的规模化发展。因此，对于销售主管来说，最重要的是确定标准的销售流程，统一销售语言。这样在销售管理过程中才能准确描述销售状态和销售策略。在此基础上，才能建立统一的销售漏斗并利用销售漏斗进行销售管理。

　　 对于不同的企业来说，销售流程不一样，因此销售漏斗也就不一样。用友根据自己的销售实践和客户采购决策的特点，将整个销售过程划分为五个阶段：潜在阶段、意向阶段、立项阶段、方案阶段、谈判阶段。与此相对应，是实现销售的五大步骤及相应的关键销售行为。 如图1所示。

　　 在具体操作过程中，还需要建立规范的销售流程图，确定一个项目处于哪个销售阶段，明确项目从一个阶段进入下一个阶段的标准。图2是用友ERP软件的销售流程图。

　　 图2中，销售主流程由五大核心步骤（矩形方框）和三个决策点（菱形方框）组成。这三个决策点是成功销售的关键。它们构成销售过程中的标志性事件。在不同的公司，对标志性事件的理解不同，公司在建立流程的过程中，必须明确定义。

　　 在意向阶段，最重要的任务是建立客户的购买憧憬。最重要的工作，一是使客户了解用友并对用友产生信赖和好感。二是使客户期望上ERP项目来解决企业存在的问题，提升企业的价值。最终目标是促使客户下定决心立项。企业的购买憧憬一旦建立，我们就可以着手建立项目团队，进入立项阶段。

　　 在立项阶段，对于销售人员来说，最重要的是建立并让客户接受我们的选型标准。我们的选型标准应该是在与客户充分沟通的基础上提出的，客户认可与否，直接关系到我们是否能够继续推进。这个阶段最重要的是得到关键人的认可。一旦关键人物认可我们的选型标准，也就意味着我们有机会完善自己的解决方案，并参与企业的投标，呈现方案的价值。

　　 在方案阶段，企业投标过程就是方案价值的呈现过程，也是客户的评标过程。这个过程看起来简单，实际上往往比较复杂。复杂性在于方案的评价标准不是单一指标，指标也不都是客观的，不同的人判断不一样，关注重点也不一样。因此沟通就显得特别重要。如果企业的方案得到认可而中标，就可以进入商务谈判阶段，主要涉及具体的支付方式、实施细则和合同签订。一旦合同签订，就算销售流程暂时完成。这个项目就会进入“参考案例”库，它同时也是进一步开发需求的重要来源。

　　 图2中，“翻盘”是对客户的采购行为和竞争对手行为的一种反应。如果客户不接受我们的标准或方案报价，则可以想法从源头颠覆该项目，从而寻找获胜的机会；或者以此项目为契机开发客户新的潜在需求。翻盘就是要不放过任何一线商机。

　　 建立公司内部统一销售流程，实际上也就统一了销售语言和项目评估方法。项目销售往往需要一个团队、不同角色的人员在不同的阶段参与进来。在项目需要后续进展决策指导及资源支持的时候，参与进来的无论是高管、各类顾问还是其他人员都能够随时了解项目状态。只要说明项目进展到什么阶段，大家都知道项目已经做了哪些活动或动作，客户接受了什么，怎样评估，下面即将要做什么等。

　　建立销售漏斗

　　 公司在按照既定销售流程推进销售的过程中，有些项目会走完全部流程，最终实现了销售，另一些则半途夭折了。在销售流程的不同阶段，都有一定的淘汰率，这样从头到尾，项目总数就有一个递减过程。如果把图1竖起来，把进入不同阶段的项目数量放上去，并根据项目的数量多少来调整图形的现状，那么这个销售过程图就像一个漏斗。如图3所示。

　　 在图3中，我们假定一个公司最初有1000个潜在客户，产生了400个商机（获得销售线索如联系方式或联系人等）。经过一段时间的联系和评估，200个客户进入意向阶段；销售人员针对这200个客户进行接触沟通，100个客户建立了购买憧憬，也就是有了明确的购买意向。这100个客户就进入立项阶段，公司会成立项目小组，提出选型标准。通过针对性的沟通，80个客户接受了公司的选型标准，进入方案阶段。经过方案的设计和价值呈现，最终40个项目实现了销售。

　　 对于一个公司来说，不同的产品、不同的区域和不同的人所负责的项目在销售过程的不同阶段，通过率或淘汰率是不一样的，完成项目所花的时间即项目周期也是不一样的。但如果一个公司已经完成的项目（包括夭折的）较多（如超过1000），我们就可以求出一个平均值。这个平均值不仅包括各个阶段的通过率，也包括每个完成项目的平均时间和通过每个阶段所需要的时间。这些平均值就构成销售漏斗的基本特征。在图3中，横向的宽度代表项目数量，纵向的长度代表时间。我们把这种根据已经完成项目的数据而建立起来的销售漏斗称为标准漏斗。随着时间的推移，公司完成的项目数量增加，标准漏斗的现状也可能发生变化。例如，因为销售策略的改进，使各个销售阶段的通过率提高了，这时漏斗就平缓一些。也可能是某个阶段所花时间缩短了，这时漏斗就短一些。公司可以根据最新数据进行实时调整。

　　 有了标准漏斗，我们就可以利用它来改进销售管理。

　　怎样利用漏斗进行销售管理

　　 在销售现实中，销售主管必须实时将所有项目纳入销售漏斗之中。这样，每天都有新的商机进入销售漏斗，也有项目因夭折或完成签约而流出。有些项目进入下一个阶段，有些则被淘汰。 通过实时监控销售漏斗，就可以全面掌控公司整体的销售状态，评估销售形势，进行销售预测，也可以提出针对性的改进措施。

　　 利用漏斗进行产出计算和销售预测

　　 我们假设公司在6月30日的实时销售漏斗如图4所示。针对这个销售漏斗，我们可以计算出未来六个月的销售产出。根据前面的标准漏斗，我们知道，处于潜在阶段的项目，最终要实现销售的成功率是10%，处于意向阶段的是20%，以此类推。那么整个漏斗在未来六个月的产出就是：

　　 1000*10%+800*20%+500*40%+400*50%+300*50%=810

　　 根据前面的标准漏斗，我们知道项目的周期为6个月。同时，我们知道每个阶段的项目数量和该阶段到最后实现销售所花时间，我们可以据此大致预测未来几个月的销售实现情况。在图4中，7月的销售成交量是150个，8月是200个，依次类推，12月是100个。由于存在项目周期，如果现在来开发商机，那么这些商机要真正实现销售，就必然要到明年。如果企业希望提高今年销售量，就必须想法提高销售漏斗各个阶段的成功率。

　　 利用漏斗制定销售计划

　　 根据销售漏斗可以估算出一定时期的销售产出。反过来，根据销售目标，也可以利用漏斗制定相应的销售计划。

　　 销售计划的核心是确定目标，拟定实现目标的策略措施，配置与实现目标相适应的资源。以图4为例，如果我们计划明年一月完成200个项目，根据标准漏斗，我们必须在今年7月获得2000个商机。这2000个商机如何获得呢？我们假设公司的商机产生有40%来自于市场活动，40%来自于销售人员自行挖掘（电话拜访、陌生拜访或老客户介绍等产生），20%来自于客户自己电话要求或上门要求。我们再假定每次市场活动会带来200个商机，那就意味着我们需要在7月搞四次市场活动。一个成熟的销售人员每月可以发掘50个商机，那么该公司就需要8个成熟的销售人员。有了这些数据，我们就可以制定当月的市场开发预算和人员安排。

　　 与此同时，我们也可以根据销售漏斗现在的情况，对未来几个月的工作作安排。在图4中，我们看到在立项阶段有500个项目，方案阶段有400个，这两个阶段都是需要大量的人力资源的。因此要预先做好准备。与此相应，由于意向阶段的项目数较少，3个月后，处于立项阶段的项目很可能只有250个。这就意味着三个月后项目对人力资源的需求会减少。我们也可以根据销售目标，综合考虑漏斗各阶段的项目数量和相应的销售措施，对人力资源和预算做全面系统的计划。

　　 利用漏斗发现存在的问题，改进销售策略

　　 由于公司的所有项目都实时进入销售漏斗统一监控，因此销售漏斗的形状是不断变化的，我们可以根据漏斗的形状对销售形势进行评估和判断，提出针对性的改进措施。

　　 图4就不是一个标准的漏斗。因为它的上面两层的项目数较少，中间的相对较多。造成这种情况的原因很多。有一种可能，就是前一段时间商机多，因此进入立项和方案阶段的项目较多。但由于这些项目占有了大量人力，导致最近一月商机开发不足，所以漏斗的上层项目数相对较少。针对这种情况，企业可以采取措施增加人力资源，也可以通过市场活动来加大开发商机的力度。

　　 还有一种情况，就是销售漏斗各阶段的项目数量符合标准漏斗，但在某个阶段平均的时间比标准漏斗长。如图5所示。在该图中，立项阶段比标准的漏斗多花30天的时间。也就是说，公司的销售项目在这个阶段出现迟滞现象。造成这种现象的原因，可能是项目人员的沟通能力问题，也可能是客户所处的行业发生了变化，还可能是产品技术或外部环境发生了变化。这时需要具体分析，发现症结所在，采取针对性措施。

　　 最难判断的是不同阶段的通过率，它不能从漏斗的形状直观地看出来。因为在漏斗的每层，既有从上面流下来的，也有原来的项目滞留的，同时该层现有的项目也在不断流出。因此在实际操作中，就要特别关注一个项目在某一阶段留存的时间。有些项目已经是死项目，但销售人员可能因为疏忽或其它原因没有剔出漏斗，导致某个阶段的项目数量虚增。同时，每隔一段时间，要对所有各阶段的项目进行总结。看看各阶段的通过率是否符合标准。例如在图4中，6月30日在立项阶段的项目是500个，根据标准漏斗，在7月30日时，这些项目应该有80%通过该阶段，也就是400个项目进入方案阶段。如果7月30日只有300个通过，那就说明要么是能力有问题，要么是立项阶段的项目源有问题。

　　 如果一个公司涉及多个销售分公司，那么通过比较各分公司的销售漏斗，就可以发现哪个分公司的销售是正常的，哪个分公司的有问题。同时也可以根据各分公司的实际销售业绩，追踪其原来的销售漏斗，进一步验证哪种形状的漏斗是好的，哪种形状的漏斗是不好的。一般来说通过率越高越好，但现实中，如果过度追求高通过率，可能得不偿失。因此企业一定要在销售实践中不断总结，不断提高。

　　 例如，某分公司漏斗的最上层相对较小，说明这个分公司在开拓商机上存在问题。或许是很长时间没有进行市场推广活动或宣传活动，或许是市场活动的效果很差，或许是电话营销做得不得法或做得很少，或许是销售人员开拓新客户的努力远远不够等等。这样的漏斗，即使后面的通过率较高，时间长了，项目资源也会逐渐枯竭。因此公司可以提醒该分公司要加以改进。反之，如果某分公司的漏斗最上面两层特别大，但下面特别小，那就说明该分公司所在区域有较多的商机，但该分公司在项目推进的能力方面存在较大的欠缺。公司可以据此提出相应对策。

　　 实时监控，推进销售工作

　　 在跟踪销售计划执行、保障计划的推进方面，销售漏斗同样起到很大的作用。用友采用进入率、推进率和成功率等几项判定指标，来有效监控销售漏斗的动态推进情况。

　　 进入率是指在规定的时间内应该进入漏斗的新商机数量，是根据成交项目的目标数量估算出来的。项目进入率反映了公司的市场能力和销售人员的勤奋度，考核的是进入漏斗潜在客户阶段的项目数量。市场活动够不够量，市场效果好不好，销售人员跑得勤不勤，电话打得多不多等等，都能通过进入率准确了解。凡是进入率不达标的公司，都要从上述几方面找原因及改进工作。如果有的分公司或销售人员达不到规定的进入率指标，分公司或销售人员会不会为了应付检查，将一些实际上不是商机的项目加入漏斗，从而“伪造”进入率？有可能！但是，没有关系。后面还有推进率和成功率来进行约束。

　　 项目推进率是指在规定的时间内，项目向下层漏下去的数量。推进率反映出了公司的推进能力及项目管理能力。如果一个分公司某方面的能力有欠缺，一定会出现前面所述的漏斗某些层面阻塞的问题，说明该公司可能存在的策略问题等。如果进入漏斗的一些项目不是商机，那么它就不可能随着销售流程向前推进，也就不可能向漏斗的下层漏，该公司的推进率指标就完不成。推进率如果小了，为了完成销售任务，该公司需要有更多的项目进入漏斗，因此也会有更大的进入率指标要求。同样，分公司或销售人员是否会为了应付进入率的检查而又将一些本该属于上一阶段状态的项目，修改成了下一个阶段的项目，即项目人为地向下漏，“伪造”出符合指标要求的进入率呢？也有可能！但后面还有成功率可以制约。

　　 项目成功率是指在规定的时间内成功签约的项目数量。显而易见，成功率无法伪造。如果进入漏斗的项目有20%可以成交，那么该漏斗的成功率就是20%。如果公司计划每月的项目成交数量为20个，那么该公司每月进入漏斗的项目必须为100个。假如该公司每月的漏斗进入率达标，确实每月有100个项目进入了漏斗，但其中有一些不实数据，即有一些是伪造数据。假设100个项目中有20%系伪造，即实际应该是80个进入漏斗，那么这100个项目最后可能只能成交16个，也就是说该公司的项目成功率只有16%。于是，为了达成每月20个项目成交的指标，对于成功率是16%的公司，意味着该公司必须每月有125个新商机进入漏斗，即进入率的要求随之提高。为了顺利通过进入率和推进率的指标考核，“伪造”项目进入漏斗和往下推进，会造成被要求的进入率和推进率越来越高，这是搬起石头砸自己的脚。

　　 “三率”环环相扣，保证了销售漏斗的真实性和销售计划得到切实地执行，从而保障销售管理的有效性和可靠性。

　　漏斗管理的作用：用友的经验

　　 用友自2004年引入销售漏斗以来，逐步完善和提升，使销售漏斗成为我们销售管理的主要工具。其管理的作用主要有四大方面：一是提高项目成功率；二是提高销售管理的效率；三是提高销售预测的准确性；四是实现销售过程、能力和策略的可视化。

　　 如何提高项目成功率

　　 在漏斗管理的过程中，有一个环节叫“过漏斗”。“过漏斗”是指分公司或总部组织专家和高管，对某一项目的进展情况进行审议、评判和指导。参加“过漏斗”的专家和高管都是有着丰富项目经验的人员，根据项目的进展情况，他们能够比较准确判断出项目当前可能遇到的情况、成功的几率，提供项目后期工作的策略或方法建议等。“过漏斗”能够非常有效地提高项目的成功率。

　　 提高销售管理的效率

　　 在2004年用友推行销售漏斗之前，我们40多家分公司没有统一的销售管理工具，对项目的进展情况的汇报也是用“马马虎虎，还可以”这类的模糊语言来表达。采用销售漏斗之后，用友在全国统一了销售语言。任何一个人要说我这个项目进展到什么阶段的时候，在场的所有人都能非常清楚地知道，这个项目现在已经做了哪些工作，目前正处于什么状态，接下来还要进行哪些工作。同时，销售漏斗统一了所有分公司的销售管理方式。采用销售漏斗之后，用友的销售都是按照统一的流程、统一的五个阶段来进行管理。这样内部沟通顺畅，效率大大提升。

　　 提高销售预测的准确性

　　 搞好销售管理必须提高销售预测的准确性，从而确定下一步应该做的重点工作。比如，一个分公司经理跟主管销售的副总裁汇报说：对不起，今年的任务我完不成了。

　　 对于销售主管而言，最需要了解的是：你是12月31日才知道完不成任务，还是在12月1日就知道完不成，或是9月1日就知道不可能完成，又或者是6月1日就知道完不成？

　　 根据销售漏斗，我们可以准确地“看出”这家分公司是在哪个时间节点开始出现完不成任务的苗头。知道得早，就能够针对问题及时采取措施，制定有效的销售活动与计划；知道得晚，可能根本就来不及采取措施。

　　 漏斗的销售状态可视化、能力可视化和策略可视化

　　 用友在总部有一个全国的销售漏斗大屏幕，它就像是一幅“销售雷达屏幕”。通过“销售雷达屏幕”，可以做到销售状态可视化、能力可视化和策略可视化。

　　 销售状态可视化是指通过“销售雷达屏幕”，可以随时了解全国的项目、下属各分公司的项目、各个人的项目、各种应用的项目、各个行业的项目进展情况。用友总部定期召开在线销售主管会议，或针对个别公司的业务辅导会议，主要就是通过这个雷达屏幕和CRM系统，进行商讨和指导。

　　 通过“雷达屏幕”，能够做到能力可视化。任何一个人或一个分公司的漏斗从系统中调出来，可以知道这个人在哪方面的能力强一些、哪方面的能力弱一些；这个分公司可能在这个项目的哪个阶段强一些，哪个阶段弱一些。这样的话能够做到心中有数、有的放矢地进行培训。

　　“雷达屏幕”还可以做到策略可视化。通过销售漏斗可以清楚地知道，每个地区、每个行业、每类产品的销售情况，包括成交情况、预计未来成交情况等。根据这些情况，可以及时调整整个公司的行业策略、产品策略、营销策略以及各地经营策略。