大卖场,你还在靠收租过日子吗?

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时间:  2012-07-02 浏览人数:  3339

摘要:大卖场,你还在靠收租过日子吗?
南方略武汉公司 席奎
 
  自从1995年家乐福进入中国大陆开始,“大卖场”这种新的商业模式逐渐在中国兴起,一站式的购物环境、精细的产品分类、超低的价格以及旺盛的人气,无论是从营业面积、商品数量、销售额抑或影响力而言,都深受消费者和生产厂家的青睐。这种模式初期在中国取得了显著的成功,引来无数的跟随者,本土的人人乐,中百仓储,好又多等大型连锁超市,以及后来的国美、苏宁的3C产品卖场和欧亚达家具大卖场也都或多或少借鉴了这一模式。
  纵观大卖场模式兴起并迅速发展的原因,可以说在初期是获得政府、商家、厂家、消费者四者间的共同认可。
  从政府角度来看,一个大型卖场的建立,对于改善周边居民生活条件,拉动本地区经济发展,增加税收都有好处,“腰包”和“面子”都得到了实惠。
  从商家角度看,新的渠道模式下,前景广阔,竞争尚不激烈;通过对经营场地的贱买(租)贵卖,以极低的价格向地产商买(租)下经营场地,然后以进场费的形式“卖给”厂家,资金压力小,仅需提供部分人力成本和宣传管理费用,收益稳定。
  从厂家来说,大型连锁卖场影响力广,宣传效应明显,渠道出货快,在采购、物流、销售、管理、财务、售后等方面规范专业。
  从消费者来说,大卖场购物环境好,产品种类多,价格便宜,服务完善。
  在天时,地利、人和的情况下,大卖场模式在中国不断的发展壮大并延伸至各个行业,成为零售业中的一个重要渠道。
  但是,在商业中追求利润的最大化原则,则促使这种在前期平稳高速前行的卖场模式遇到了问题。大卖场作为渠道的一种形式,为了在与厂家的抗衡中获得足够的话语权,就必须采取内外两种策略。对外,要快速扩张,布局市场,抢占“有利地形”,排挤吞并同行业竞争对手,最终达到垄断或大部分控制终端的目 的;对内,需要逼厂家让利,提高入场门槛,提高租金,要求厂家出人出钱搞促销。
  有利益,就有斗争。在经过初期的发展后,壮大起来的厂家在产品品牌,市场,价格都有了一定竞争优势,就需要同控制其终端渠道的大卖场谈判,降低入场费,提高分成比例,降低展位费。尤其是在人力成本上升,原材料价格上涨的形式下,厂家利润越来越薄,其同卖场谈判的心思就更为迫切。
  卖场和厂家不和的消息,近年来早已不是什么新闻了。为什么当初你情我愿一拍即合的卖场模式,会在现在遇到越来越多的厂家的抵制?
  细观大卖场的盈利模式,我们不难发现,控制渠道,出租场地给供应商为第一利润来源,自己加工的商品为第二利润源,合理组织供应商和商品配送以获取第三利润源;在中国,大型零售卖场不管是苏宁、国美,还是家乐福、沃尔玛,面对经销商都很强势,对生产厂商收取高额的进场费、管理费、陈列费、促销费、节庆费、DM费,卖不出去的货品要退回,风险大多由供应商承担。只有少量如可口可乐、宝洁等品牌可能会强过商家。这样的模式使卖场间的竞争走上了拼规模的道路,谁的规模大,谁就更有话语权。这很容易使公司一味追求扩张速度,而忽略单一门店的建设。同时,供应商的满意度也难以提高。
  在近乎偏执的扩张中,大卖场,正成为一个尴尬的二房东角色。没有长久的固定场地,没有产品,要想获得长久利益,就要想办法控制终端渠道,提高“租金”来获益。但随着生产厂商的不堪压迫而选择出逃,开始自建终端门店,自行宣传,独自促销的时候,卖场对生产厂家的控制将无能为力。当生产厂家开始大力自建渠道时,卖场的盈利能力将面临严重的问题。
  出身于日本的伊藤洋华堂,在卖场依靠“收租”盈利方面,已经走出了一条新的路径。与家乐福等大卖场的代售模式不同,伊藤多为自营商品,利润主要是商品价差。综合百货有一部分利润来自物业出租,更多还是依靠自营商品的价差。这也是日本零售企业的一大特色,它建立了一个与供应商共担风险的体系。将“自负责任体系”改变了传统供销关系,将造成滞销商品的经营风险改为由双方共同承担。伊藤洋华堂更愿意重点培养那些中小供应商,它们相对容易控制,而且可以配合华堂的各种要求。许多供应商是跟着伊藤洋华堂一起成长的,由于它们与华堂的生意紧密相连甚至是定制化的,因此它们的忠诚度也相对较高。
  在销售方式上,其中国区总代表三枝富博一直在向供应商阐述这样的合作模式,即创造进攻型经营体制,引导顾客需求,而不是单纯打折。 大多数零售商场都能  满足消费者需求,但伊藤提供的是提案,是给顾客的生活方式提供建议。 
  伊藤的商品不根据品牌的类别做简单的摆放,而是还原生活场景,根据产品功能的相关性,将商品周全地陈列出来。在其他超市,可能需要跨几个功能区去购买的商品,伊藤这里可以一处购齐。
  显得夸张的是,为了不断调整适应度,以满足顾客的舒适度和新鲜感,伊藤每年要进行两次或大或小的改造翻新。伊藤洋华堂的每家店都不是简单照搬的模式,而是会研究每家店所在商圈的人群特征,在商品结构和销售方式做调整。
  也许,正是回归传统买卖的本质,由“收租”变为自主经营的模式,才让华堂在中国的单店盈利能力远超他的竞争对手们。尽管这家日本公司从不对外透露它在中国的利润规模,但这在业内并不是秘密。日本伊藤洋华堂1958年创立,是日本流通领域利润水平最高的公司之一。根据中国连锁经营协会2011年的数据,伊藤洋华堂在中国的平均单店收入为5.77亿元人民币,如果仅计算目前其在成都的5家店,这一数字为11.4亿,比它的竞争对手都要高出一截,家乐福和沃尔玛的这一数字分别为2.23亿和1.58亿。
  不能否认,大卖场仍然是一个众多商品品牌的集合体,租赁式的大卖场依然是销售的主渠道。但这种卖场所扮演的角色只是物业方,收入以租金为主,经销商的经营状况与卖场无直接关系。这种模式正赶上了中国房地产和经济高速发展的10年。从2000年到2010年这一阶段,租赁模式的卖场给零售行业带来了繁荣,随着国内通货膨胀导致的原材料、人工费、物流成本高涨外,另一方面,大型厂家开始自建零售渠道,走上了“买房”的道路,一时间,“斗地主”声音高涨,传统租赁式卖场的短板开始显现。
  传统卖场的弊端得不到解决,将会催生出更多新的商业模式。一些大的投资商也看到大卖场特别是大型家具卖场固有模式的弊端,开始尝试推出新的行业模式。虽然国际巨头百思买以水土不服而退出中国市场,但其开创的全部自营的模式,回归赚取商品本身价差的方式上,实值零售行业现今这种大卖场模式做一些思考。