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新品推广 成功之路并不远
发布时间:2005-3-29 11:00:51 访问统计:点击次 评论: 次 作者: 黄灿福 摘自:
    最近本人被派驻到一个地级市场,负责某品牌饮料新品的投放与推广。据了解,过去几年该公司在本市场所推新品均以失败收场,当时很多当区销售管理人员均认为该市场太小,人员投入受限,新品推广资源充裕度不足,并且经销商对新品推广还心有余悸,一致认为新品要在该市场要有所作为实非易事。另外由于该区域经济相对较发达,该地人并享有“中国犹太人”之称誉,很多年轻人都有创业的欲望,家庭经济条件较好,在单位里受不了半点委屈,业务员管理有难度,人员流动率相当高。所以该公司的产品在城区市场基础一直都无法改善,人员的追加投入反而成了企业的负担。   
  我在本区域的独家经销商访谈中,也明显感受到了他对新品推广的消极态度。主要是因为他经销本公司的产品品项过多,其中几支老品项出货量大又有钱赚。相比之下,近两年公司新品投放的后续服务明显落伍于竞品,推广中的一些障碍和问题不能及时妥善解决,滞销品损失由经销商自行承担,增加了经销商对新品经营的风险,所以无法调动起经销商新品推广的主动性和积极性。同时,经销商为了减少经营风险,对分流到下游通路上的滞销品也不予处理,下游通路客户怨声载道,对本品牌新品推广有很大抵触心理。  

  针对上述问题,本人认为应先从优化经销商的经销品项入手,拟增设一新经销商专门负责推新品,并对新经销设立条件作了以下要求:  
  1. 资金实力雄厚
  2. 行销意识较强(必须行商而非坐商)
  3.市场能力强,通路掌握全面
  4.具备通路管理和人员管理的能力
  5.当地口碑较好
  6.合作意愿较高
  7.专属性,无经营与该新品相冲突的产品  

  经寻访和耐心座谈,基本符合上述条件的新经销商定了下来,并与老经销商达成共识,形成了老经销商经销老产品、新经销商运作新品的经销框架。  
  为快速将新品推向市场,并保证新品推广的成功系数,与新经销商进行了以下几方面的深度沟通,争取其相应资源的投入与综合配合,并对厂商可利用资源整合后,做出工作展开规划:  
  1、从通路客户数、客户类型、计划铺市率、计划通路第一次进货箱数等,进行预估,确定第一次的进货量  
  2、给经销商设定好足够的利润,并要求经销商将利润的一部分作为通路促销资源,减少公司资源的投入  
  3、鉴于公司人力投入有限, 经过沟通,双方同意由公司外派人员进行城区零售终端的推广,新经销商则负责城区二批与乡镇二批的产品分销。  
  4、根据新品的目标受众特点,讨论出区域市场的突破思路,从点、线、面上构建市场的局部优势:
  点的优势:构建交通航站、学校通路、K/A通路、网吧通路  
  线的优势:在各区较旺的商业商圈,建立一到二条示范街  
  优势构建要求:投入一定的资源,进行产品的生动化陈列,并设定陈列标准(陈列位置、陈列排面及POP、冰箱围裙等辅助物),并选部分旺点做成旗舰店,扩大新品上市效果
  在团队管理和激励上,对经销商的业务员和公司外派业务人员联合做上市动员,并拟出奖励方案,以扩大新品上市的成功率。  

  虽说大家干劲很足,但在实际的工作开展过程中,还是在所难免地遇到不少问题:  
  1. 业务员由于过去未进行过系统培训,执行力普遍不理想,业务员对新品的推广信心有快速降温的迹象。
  2. 新包装产品与原有旧包装产品在通路上的矛盾较为激烈,
  3. 公司的生动化资源缺乏,无法达到预期旗舰点的效果
  4. 公司在全国同步推广该品,产能不足,面临严重缺货的威胁。  

  上述问题,若不能及时解决,就无法按原计划推进。   
  针对第一个问题,我只好采取“短、平、快”的技能训练方式,结合自己的工作经验,以举例和互动为主,使他们能以最快的速度入门,接下来的工作中也证明,这种培训方式对新手来说效果还是不错的。
  如:在推销技巧方面,将人员进行重新组合,两人一组,进行随车铺货,不求量,但求每日拜访的成交效果,并教其如何进行双方的密切配合来提升拜访成功率。

  在生动化陈列方面,主要做了以下技巧指导:  
  (1) 在陈列位置上:就像每天经常在成功人士身边的人,我们会认为他也是一个成功人士,所以我们的产品应该陈列在市场上畅销产品的旁边,消费者会认为我们的产品也是畅销产品,并且由于畅销产品消费者购买的频率较多,摆在他的旁边,意味着我们的产品与消费者接触的机会就更多,从而增加本品的销售机会。比如果汁饮料应该摆在统一鲜橙多、可口可乐果粒橙的旁边,而牛奶制品则应该摆在伊利或者蒙牛旁边。  
  (2) 在各品项陈列排面大小上:要注意公司的重点产品是什么?次重点产品是什么?在货架空间有限的情况下,那么产品的排面大小就应该有所不同。因他们大多欠缺品牌管理概念,对为什么要对产品陈列做这样的要求,我就给他们打比方说:就像企业老板开会,董事长应该在最前排的中间位置,总经理应该坐在执行董事长的左边,而常务副总则应做在执行董事长的右边。在具体的参照上,并举出可口可乐公司的生动化执行标准让大家去学习和琢磨。  
  (3) 在陈列高度上:要认清本品的目标消费群体是谁、谁是购买者,并认清通路的特性。例如:在商超里,儿童产品的消费者虽定位的是儿童,但决策购买的多是成年人,那么产品应该陈列在成年人视线等高及上下15度的范围内属最佳高度;在学校通路,若购买决策者是儿童,那么产品就应该陈列在较低的位置。体现消费者在购买本品时的方便性。  
  ……  

  针对新旧包装的矛盾,经过通路访谈,找出了问题的结症,严格要求各业务员在扫街铺市时要同时兼顾,否则旧包装产品将重新出现遗留问题,因此我们设定了新旧包装产品的每日铺市比例目标,来强制消化。一个业务员开玩笑说,我们这样做,还真像一个国家,要建立一个和谐社会,就不应该种族歧视,政府要照顾富人,也应该对弱势人群进行保护,旧包装也是公司的血汗钱,这样的安排应该是对的。  
  针对生动化资源(如:POP、冰箱围裙、瓶颈卡、价格牌、串旗。。。)缺乏问题,我们开了沟通会,决定由业务员筛选重点商圈,人流量大的街区集中使用,以发挥现有资源的最大效益。  
  针对新品缺货问题,我们抛弃对公司的抱怨,规划在重点区域、重点通路先行上市,以解决缺货瓶颈。
  另外,针对经销商担心新产品未来在市场上会不会出现滞销问题,我们加强了业务员对通路库存的管理,要求对个别通路出现的滞销产品应作及时的调整,以消除经销商对滞销问题的疑虑。   
  通过以上应对措施,业务员的专业技巧很快普遍得到提升,团队的执行力逐渐得以增强。在整个工作的展开中,因有与经销商的良好沟通并消除了其顾虑,大家推新品的积极性都得到了保证;另外我们集中资源、集中区域和商圈的运作,事后也证明当时的决策是正确的。  
  公司在本品的推广巡查通报中,对我们的做法和推广成果,向全国各办事处作了表扬,并要求各市场思考,为什么一个多年来新品屡推屡败的市场,在资源投入又不占优势的情况下,竞能做成新品推广的样板市场。  
  对这个问题,我也做了个小结,其实也确无什么高论,我的体会是:只要心够细一点,再加上职业的责任心,要想将所谓有难度的市场做得有声色,其实路并不远。
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