得乐多公司是一家生产乳酸菌饮料、果冻、糖果的食品公司．成立于20世纪80年代。公司的主要产品乳酸菌和AD钙奶销往广东、福建、广西、四川等地。该品牌的乳酸菌产品是在国内最早开发的，1996～1997年．在广东市场上．曾经出现经销商排队提货的火爆场面。然而自1998年起，得乐多公司的产品销量急剧下滑．2000年销量仅为1997年销量的50％。2001年8月，得乐多公司找到南方略营销咨询公司，为他们做营销方面的咨询和诊断。

调研先行准确把脉,没有调查就没有发言权。我们首先进行为期10天的企业诊断和市场调研。我们收集了乳酸菌饮品、AD钙奶饮品和糖果行业的相关资料．并且参考娃哈哈和乐百氏等公司的成功经验，设计了5套问卷，包括对企业高、中层领导及基层人员的调查问卷．对同行的问卷分析．经销商的专项访谈提纲和得乐多公司营销人员的专项问卷和访谈内容。

通过诊断，我们发现这家公司的主要问题是：

　　1．经营落后，管理粗放

得乐多公司基本管理制度不健全，没有进行专业分工．业务员也是市场人员，公司的销售任务未与激励措施挂钩，业务员积极性不高；布置工作和汇报工作都是口头下发，许多业务员到市场上匆忙转了一圈就回公司，对经销商情况尤其是竞争对手了解很少；公司缺少专业的销售人员，原有的业务人员没有受过专业训练，综合素质比较低。

　　2．营销策略欠佳

产品策略。得乐多公司的产品包装十年都是一个老面孔．给人古板和陈旧的印象；产品测试时由本公司的人参与．未考虑消费者的感觉．满足不了曰益个性化的消费需求。

广告策略。广告计划的制订与执行没有统一安排；投放广告是由业务员提出来．部门执行的；对于媒体。时间段、地域、受众的选择以及广告效果测试等都未经过科学的论证，因此收效不显著。
促销策略。得乐多公司一直在沿用"降低价格"或"大赠送"这种常用的促销手段．对于促销主题、促销策略、促销组合、促销手法等方面的创新未曾认真研究过。

渠道策略。得乐多公司在竞争对手已调整战略，进军商场、抢占地盘的情况下．还沿用经销商批发和零售的老路子，没有开辟新的销售渠道；对经销商刺激手法比较单一．给经销商利润空间不大．使其积极性受到了挫伤。

　　3．未重视品牌建设

虽然得乐多公司品牌诞生已有十余年．但却从来没有系统的进行过品牌规划：譬如如何进行品牌宣传，给品牌注入新的内涵．如何培养品牌在消费者心中的"知名度"、"美誉度"和"忠诚度"等。
找到了企业的症状后．我们成立了专门的营销改善项目工作小组常驻企业，并建议得乐多公司营销部负责人加入项目组，以便及时与企业协调沟通，发现并解决新的问题。

整个项目分为市场提升、品牌整合、管理基础改进和项目评估四个小项目，核心工作以得乐多公司四力关系图而展开(如下图)。　　


　　　　　　
然而。当项目组进驻得乐多公司后，发现公司的销售情况还在进一步恶化。长期的生产导向型经营．使企业管理的基础建设和平台比预期的要薄弱得多．如果贸然启动"市场提升"，必然欲速不达。为此．我们决定把基础构建放在第一阶段，从营销部门先期突破，对企业组织构架进行重新规划与设计，突出营销部门适应市场和开发市场的能力， 待夯实基础之后再导入市场提升阶段。项目组同时决定：这一套方案在企业运作成功后，要把相关的经验在企业各部门进行推广，以期提升得乐多公司的整个管理平台和市场竞争能力。

在得乐多公司内部，项目组建议企业成立商场部、市场部，：将市场部与销售部的职能分开，市场部的主要工作 是使产品进入新的商场，市场部则运用成功的传播手段，使得乐多公司品牌迅速提高知名度。

除了从人才市场上去选聘奇缺的销售人才．项目组将KPI(关键绩效考核指标)体系引入公司，使营销业绩与奖励措施挂钩，充分调动营销人员的积极性。对企业现有的专职营销人员因材施教，用最短的时间使营销人员从"业余选手"变为"职业选手"。

　　由于这套方案来自企业的现实需要．所以得到企业上下的一致配合．推行非常顺利，效果也远远超过预期。

我们大受鼓舞，提前启动了市场提升计划。这时我们的工作重点为：从通路改善、产品策略和促销策略着手，突破市场．打破制约销售的"瓶颈"。第一．开辟新的销售渠道，使产 品进军商场，抢占更多的销售阵地．确保消费者能便利的得到产品。第二，给产品换新颖活泼的包装，增强产品竞争力．同时吸引消费者的注意力。第三，运用了人员近台推广、价格调整、免费品尝等多种促销手段．现场培训了各级管理人员和一线营销人员，为销售工作的持久开展打下了基础。

　　企业员工的广泛参与不仅保证了预计方案的顺利实施，也是一次极为成功的思路导向和"换脑筋"过程。

两个胜仗打下来，所有参与的人员都欢欣鼓舞，项目顺利进入了品牌建设阶段。这个时候，饮品糖果类的销售进入旺季。项目组决定进一步运用促销组合策略．继续扩大产品销量和市场占有率；

　　1．在产品包装策略顺利运作的前提下．进一步整合产品线。将企业的三大系列十几个品种的产品数量整合咸包括糖果类的五大系列几十个品种．增强规模效应，降低单位成本，补充利润线。

　　2．整合内部资源。公司全体员工一切以市场为导向，形成全员营销的良好氛围。

　　3．调动经销商积极性。协助企业与商场谈判，争取到更多的销售阵地；同时对导购代表进行强化培训，使他们与商场建立良好的客情关系，使其发挥更大的销售效力。

在得乐多公司全体员工的努力和配合下，2000年的"销售雪崩"被遏止住了。

品牌的建设，产品美誉度的传播不是朝夕可成的事。为此，项目组又为得乐多公司制作了《品牌规划手册》和《整合营销传播方案》等计划书，通过广告、公关、促销、CI等专业方法，使公司的品牌建设初见成效，产品在消费者心中有了一定的忠诚度，进一步提高了公司的形象。

项目组为得乐多公司重新规划了市场战略，确立"巩固广东市场，开发外省市场"的原则。建立起"辅助营销模式"，开辟商场终端，使更多的产品走上货架，加强"终端生动化"建设，让更多的产品在"传统通路"（经销商）和"现代通路"（商场）中高速流转。

在咨询项目运行过程中，项目组大部分时间是用在对企业经销商的调研访谈，并根据企业的需要，对经销商进行有针对性的培训。为了使企业能进驻更多的商场，项目组与得乐多公司的营销部门一起设计进驻商场的方案和与商场的具体谈判细节，对一些关键的商场，甚至以企业员工的身份与商场直接谈判。

在项目进行过程中，项目组引导得乐多公司员工树立现代市场营销观念，使企业的其它部门围绕营销部门和咨询项目组的方案执行，使项目组运作在"零阻力"下开展。尤其是"市场提升阶段"，我们在长达一个月的时间里，和得乐多公司的营销人员一起战斗在市场第一线，取得了令企业和项目组都满意的销售业绩。