正确挖掘客户的需求是顺利完成项目的根本保证。很多营销人受困于客户的一些表面性陈述，而不能真正了解客户的真实想法。这其实都是挖掘客户需求的深度不够。要真正了解客户真正的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，问题后面的问题。5W是一个比较好的方法，就是当客户提出一个“要求”时，要连续问“五个为什么”。以猪场设备销售为例。客户表示：“工人们对你们的新设备很不满意。”在大客户代表的询问下，可能客户会说：“因为操作起来很不方便。”如果就此以为找到了原因所在，以为养殖场工人需要的是一种操作方便的设备，也许就大错特错了。因为，你并不知道操作起来不方便是设计方面的原因还是其他原因。继续问第二个“为什么”，原来是“新设备加入的新功能模块不好用”，那么是不是意味着这个新功能模块不必要，或者在设计上有问题呢？再问一个“为什么”，发现是“工人们不会使用。”那么，是不是公司没有提供培训或者培训效果不好呢？接着再问一个“为什么”。最后才发现，“3天的培训倒是很充分，但是你们提供的使用手册只有英文的，使用中遇到问题阅读起来很费力。”最终的问题终于浮现出来了，客户不是需要一个操作更简单的设备，也不是需要更好更多的培训，而是需要中文版易读的使用手册以便日常查看。

       诚然大客户销售的开始是一种关系的开始。所以，与其说我们在销售产品、服务，不如说我们在建立一种新的关系。由此很多营销人倾向于花几个小时不着边际地闲谈，与客户“交朋友”，并将这认为是关系建立中有效的一种手段。这种认识在5年前也许是正确的，因为当时客户都有大量的时间。现在，行业竞争愈发激烈，工作压力和时间紧迫是大多数企业的共性。无谓的闲谈不但会让客户心烦，还会降低自己给客户的专业感觉。而更重要的是，“和客户作朋友”并不是一种被广泛倡导的营销理念。和客户建立的关系，核心是一种商业关系，而不是纯粹的私人友谊。后者对于一种长期健康的商业关系并不是绝对有利的因素。

      “急于介绍产品”最可能的结果是在错误的时间，向错误的人说了错误的话。我们经常看到营销人与初次见到的人就大力宣讲自己产品、服务的特征和优点，而不管这个人是否对采购决策有影响。我们知道，客户组织内不同职能部门和不同层级的人，其关注的采购关键因素是不同的。财务部门最关心的莫过于采购价格，技术部门最关心的是技术的先进性和兼容性，使用部门最关心的是使用起来是否方便，而运营部门最关心的是运行的稳定性、故障率和售后服务。即使是同一部门同一层级的人，其最在意的因素也不一样。在前期我们需要重点了解的是尽可能多的背景信息和需求信息。总而言之，在没有明确客户的需求之前，在没有帮助客户建立有利于自己的采购标准之前，不要主动介绍产品和服务。如果是被动的，择要而言，不要超过5分钟。

      价格是客户最关心的购买因素之一。往往在前期沟通时，客户都会有意无意地询问：“这个产品价格是多少？”，但其本身也不太期望有一个明确的回答。显然，过早的涉及价格对于最终达成有利益的销售是有害的。要知道买卖双方在交易过程中不断试探对方的价格底线是从古至今的商道。虽然从一般意义上来说，底线间的交易都是双赢的结果，但谁赢得多一点，谁赢得少一点则大不相同。过早涉及价格的直接后果就是泄露了自己的价格底线，丧失了销售中的主动。同时，任何产品都不可能百分之百满足客户的需求并且肯定存在缺陷，这些都会变成要求降价的理由。过早言明的价格无疑成为客户有的放矢的靶子。更为重要的是，大客户营销所交付的一定是方案，而很少是一个标准化的产品。所以在方案未议定前，报价是一件缺乏依据的行为。

      “客户是上帝”是口号，绝不是商业活动的实质。因为，在很多时候，客户是在某些领域是无知的，是需要引导的；或者某些时候客户提出的要求是无理的，是违背商业交换原则的，他们的某些要求显然是无法满足的。如果一味听从客户摆布，不但使自己处于完全的被动状态，而且，也不能得到客户应有的尊重。一呼即应的是仆人，而不会是平等互利的合作伙伴。在决定是否遵从客户主张时，要区别对待，是基于“需求”还是一个随意性的“要求”。“需求”是同客户的长远目标一致的，是长期稳定的，是同其内在价值追求相一致的；“要求”则不同，是短期性的，甚至是一次性的，更为随意而无法坚持。所以我们应该关注客户的长期目标，而非短期的“要求”；应该关注客户稳定的核心“需求”，而非随机的临时“要求”；应该关注能够满足的“需求”，而非无法满足或满足起来不经济的“要求”。以此为基础，才能合理对待客户的诉求。

       采购的决策者通常不会出现在例行的会议和沟通中。在全部销售活动中，他们可能只会参与其中5%的重要活动。相当多的时候，营销人并不能见到决策者。即使见面沟通，时间也大多不超过30分钟。这其实给营销人直接影响决策造成了困难。我们应该认识到，和采购相关的大部分活动是营销人无法参加的，比如说客户的内部会议。因此，销售的结果在很大程度上并不是由营销人本身的销售活动决定的，而是由客户内部沟通和相互影响决定的。也就是说，销售行为一直在进行着，甚至说，很多决定性的销售行为是营销人不在时完成的。是由谁来完成的呢？是那些与你有相同利益的人，包括支持你的人、支持你公司的人和支持你观点的人。比如，配方师向决策者说明某种该方案的好处，财务人员认可某种产品适中的价格。从这种维度来解读，在整个销售的舞台上，我们并不是主要的演员。相反，营销人也不应争做主角，而应成为“导演”，为诸路“演员”提供道具，设计台词，促成他们为自己在客户组织内部完成营销，影响决策者。

       预算的概念应该从两方面来认识：一是对客户采购资金的了解和评估；二是对自己市场开拓费用方面的计算和控制。一个需求有没有实质的预算支持，其价值和意义是截然不同的。相应的，我们的对策和投入肯定是不同的。显然，搞清客户的预算情况（包括客户的财务状况、预算情况和预算决策流程）是我们需要取得的最重要信息之一。而最牛的大客户营销人甚至能切入到客户的预算决策流程之中，引导客户安排预算，甚至在必要的时候临时增加或重新安排预算。从己方来看，市场开拓是要讲投入产出比的。但为了谋求绝对的销售业绩，多数营销人都把预算看成是最后一个需要考虑的制约因素。除了企业销售制度上的缺陷外，销售人员追求短期利益的驱动是最主要的原因。许多营销人甚至把“会哭的孩子有奶吃”看成是争取公司资源、取得更好业绩的重要基础。显然，这对营销人在一个企业内长期的发展是不利的，除非这个企业中缺乏长期发展的机会和可能。预算最容易失控的时期多是市场开拓期和市场成熟期。开拓时，为追求市场占有率，往往公司在投入上没有过多的限制，营销人则更倾向于宁多勿少；而成熟期，虽然业务的利润率大幅降低，但开拓期和成长期形成的费用习惯却并没有与时俱减。

       不少营销售人往往容易将销售活动隔离开来，缺乏连贯性的规划。造成的直接结果是第一次拜访中没有为下一次拜访留下伏笔，下一次见面也没有呼应和巩固上一次的成果。这样，很容易使销售活动变成零散的、单个性的行为。显然，每一次拜访时，我们都应设法为下一次见面进行铺垫，设计再次见面的理由。比如，下次带样品过来给客户看、带专家过来解答技术问题等；或者，延展其他同客户接触的方式，比如邀请客户到公司参观、举行一个技术交流会等等；这些安排，如果能与客户事先沟通，可以减少很多不必要的麻烦，提高营销效率。

       不理解每一个客户都有自己的特点，不会灵活处理是销售中一个常见的问题。造成这个问题的深层原因是我们在拜访客户前已经手拿着某种非常具体的产品的宣传资料。也就是说，我们的营销人被所要推销的产品的具体形态所限制和束缚了。在大客户营销时代，“量身定制”将会是常态化！如何理解与实施“量身定制”，这将充分的考验营销人的水平！充分的洞察企业自身的能力，充分的考虑客户的差异，包括需求的差异、财务状态的差异、企业文化的差异诸多等等；进而有效的嫁接客户的需求与企业的设计与供给能力，是一门实践艺术。