今天所讲的，仅代表我个人的观点，希望能反映一些在华为多年实践的体会。

　　我们先脱离一下标题，纪录片《公司的力量》里有两句让我深思的，也是很重要的话：

　　“自由竞争的市场经济是人类最伟大的发明”，它指的是机制。

　　“股份制公司是人类最伟大的发明”，它指的是组织，没有之一。

　　公司是什么？

　　公司是个小社会，如何治理，如何成长，怎么样做到基业长青？

　　什么样的团队带起来给力？

　　到底想做一个举重若轻的人，还是举轻若重的人？

　　不仅是老板，任何主要领导岗位都应该思考这些问题。这也应该是大家很关心的问题。

　　今天的主题是执行力和创新力，首先我们还是要先回到战略。

　　1、战略

　　先看些案例：

　　IBM，被誉为美国的宝藏。最早提出企业e-business的是IBM，最早提出云的也有IBM，但成就的是亚马逊、阿里巴巴、Azure……智慧地球也是IBM提出的，不知未来会怎样？IBM的战略应该没有问题，问题可能出在哪里？

　　搜索引擎的鼻祖雅虎为什么做不过Google，小米当初的“专注极致口碑快”现在执行得怎样呢……

　　华为是如何定义战略的？

　　客户选择，产品选择（技术标准选择），市场选择、定位——本质都是客户需求。

　　客户需求分为真需求和伪需求，什么是伪需求？即还是有客户会买单，但不足以覆盖企业的成本，无法盈利。

　　真需求有大金矿、中金矿、小金矿，你选择哪一座金矿，这就是战略。但做起来难度还是很大的。这个过程本身不是0和1那么简单清晰，夹杂了很多因素。

　　现实情况往往是：

　　未来的主流方向是随着技术市场产业链的变化和往前不断发展的过程不断清晰明朗的，战略也是从混沌模糊到逐渐清晰明朗的过程，这里面包含方向、节奏、路径，相互交织在一起，互相影响。

　　若干年前摩托罗拉赌的Wimax失败了，却又是今天4G的关键内核......

　　客户真正的核心需求也是如此，在不断做、不断试的过程中，在不断纵深接触客户的互动过程中，由那些有良好沟通能力和悟性的人，或者那些最有灵气的人不断挖掘出来的。

　　因此我们看到，战略与执行日趋为一个整体，或者两者的边界日益模糊，两者之间的链条必须尽量缩短。

　　战略最终要靠执行力支撑，要靠带智能的执行力不断试错，才能探明战略的最终方向，这需要有真正强大的高智慧的执行力，互联网又加速了这一趋势，因此强调快速迭代，带智能甚至带战略本身的执行力日渐重要并突显。

　　战略：为客户创造什么价值？（what）

　　执行：全力为客户创造价值。（How）

　　原本的两个命题，日益交融在一起。

　　关于客户需求，有句话很有意思：越是掏到用户的心窝窝，客户越买单（例如微信、iPhone等），也就有越高的竞争壁垒、越宽的护城河。

　　这句话到底说的是战略还是执行？我看到更多的是执行，至少是说不清。因为微信、iPhone都不是首创，搜索引擎也是如此。同样是智能手机、搜索引擎，为什么有的公司能做成那样，有的公司却做不到？

　　企业最核心的是基于实践的Know-how，它大部分不在战略里，基本都在执行里。

　　互联网加速了竞争的速度和强度，催化了各种因素的交织和变化，快速迭代应运而生，通过高效低成本的方式不断执行来验证判断。具有强大的执行力并善用之，是战略的保证。

　　大概讲完战略后，我们对执行力是什么更清晰了，更有想象空间了，我们再来看创新。

　　2、创新

　　创新就是在发现客户需求、满足客户需求方面，打开了一扇前所未有的门。同时，创新是使资本和劳动力从低生产力向高生产力的重新配置。其中包括商业模式、技术、研发模式、新工艺、营销、制造、供应链、服务、管理、组织等等的创新，这都是我们常规的理解。

　　那么，如何理解成长型企业的创新力呢？做你从没做过的所有事情（哪怕这事对别人已是轻车熟路）就是创新本身。

　　对很多成长型企业来说，对你来说，前路是未知的、你不懂的，你勇敢地走出一步，哪怕是半步，这就是创新。就像每个小孩的成长，他每一次向外、向前的尝试（哪怕是第一次去夏令营），尽管在大人眼里是已知的ABC，对小孩来说都是崭新的成长。

　　92年我到华为，真的像那些在美国硅谷车库里创业的公司一样（虽然工作生活条件与今天无法相比），每天都是新的，每个人干劲冲天过得非常充实和放松（以一当十，那时公司小，不像现在一个项目动不动就招几百人），都是刚刚洗去从校园出来的稚嫩，锐气正盛。每天都很锻炼人，每天都在成长。

　　对你未来的不确定性的探索、对未知的开拓，开辟你自己的前路，就是创新！这需要强大的学习能力，需要自带发动机的强大执行力。

　　我们看过战略和创新后，作为成长型企业，真正的执行力是什么，我们也就看清楚了。

　　3、执行力

　　在华为近20年，我的体会是：执行力的意义远远大过“战略和创新”（指现在外面炒的那些概念）。

　　任总总说华为没有战略，如果有的话也就是“活下去”，从传统概念上理解，基本是事实。而往深一层再看，我们心里非常清楚，体会也很真切，华为至始至终的战略就是：执行力取胜战略，或是核心竞争力战略。

　　华为没有可以依赖的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……什么是大油田、大森林、大煤矿，如何挖？关键是人才及其执行力，人才的关键就是机制，机制是整个体系顶层设计的原点。

　　从最坚实的原点出发，来打造超强学习力和执行力的组织，即学习型的卓越组织。

　　一个企业里是劣币驱逐良币？还是良币抑制劣币？

　　到底是管理员工，还是激励员工，还是让优秀人才自我激励？

　　从人性的根上，我们都想把企业打造成“家”（信任、尊重、体谅、彼此善待），但企业又是竞争中的商业组织，一定是个胜负师，像一个军队。在人性和狼性之间，能使之自然平衡的是什么？如何打造这个组织？

　　华为的做法是：

　　把满足客户需求，为客户创造价值作为工作评价的第一标准，并以此为公理、公约、原点，打造华为自带发动机的有强大学习能力和执行力的组织。

　　企业又要像家，又要像军队。人性和狼性之间唯一的最客观、最坚实理性的平衡点是：把满足客户需求（的贡献度）作为价值评价的唯一标准，这样的环境自然吸引和留住了“海阔凭鱼跃、天高任鸟飞”的人才，也自然过滤掉了很多其他所谓的“人才”。以此来实现优秀人才的聚集，从而超越竞争对手，满足客户需求。

　　靠单打独斗难成气候也不可持续，因此团队协作、集体奋斗既是公约又是标配。真正的人才，对此都懂，也都一心向往这样的平台。真正的人才是自激励的，他们喜欢简单愉悦的工作氛围，喜欢简约公平的管理（基于常识和公理的公约），喜欢人才群生、彼此成就的平台。

　　价值创造、价值评价和价值分配是企业永恒的核心循环。

　　价值评价是承前启后的关键，满足客户需求的贡献度是价值评价的核心关键，唯有制度是公平的，员工才会相信公平。

　　理性的制度唯有基于公理，必须全体认同。考核和分配规则是公平的，员工才会相信公平。这个公理唯有一个标准：满足客户需求的贡献度，进而组织及其中每个人在团队合作、集体奋斗、彼此成就中完成自我成长、自我实现、自我超越，形成良性闭环的机制。

　　“满足客户需求、为客户创造价值”是公司评价的公约，成为人才共和的基础，在不断创造新价值的过程中又源源不断吸引新的人才。

　　人力资本增值永远优于资本增值（财务、业绩表现）就是自然而然的事了。由自激励型员工组成的良性循环的学习型组织，不想成功都难。

　　满足客户需求是原点，也是企业的终极使命。

　　企业是为股东创造价值，还是为员工创造价值？都不是，因为都不靠谱。唯有为客户创造价值靠谱。因为“所有人包括你的太太、小孩都是从你口袋里往外掏钱，唯有客户往你口袋里塞钱”。唯有“超越竞争对手，整合内外资源，洞悉客户需求，满足客户需求”才是一个企业及其全体员工在竞争长跑中唯一靠谱的出口。

　　因为市场经济本质上是民众用自己手中的货币进行自主投票的经济，他们有绝对选择权，“你的产品或服务真的满足我的需求了吗？你是最好的吗？”这是每个消费者心中最自然的发问。

　　华为核心价值观和企业文化中最关键要素：

　　1、一切为了满足客户需求；

　　2、有效激励为满足客户需求做出贡献的员工；

　　3、以集体奋斗去满足客户需求。

　　真正的人才喜欢什么样的工作（关系）氛围？喜欢什么样的平台？当一个企业家开始在内心不断这样问自己时，这个企业也许就开始重生了。

　　4、小结

　　战略、创新，重在执行力（自带发动机，强大智能）。

　　执行力的问题在团队，团队的问题在员工，员工的问题在机制，机制的问题在客户价值。机制形成的关键是找到价值创造的原点。

　　营销的执行力：

　　找准客户痛点。151工程，不让“洗盐碱地”的雷锋吃亏，海外巿场要进得去、站得住、长得大，也要正确评价市场打开之前攻坚的员工。

　　服务的执行力：

　　日本核事故华为没撤退，利比亚战乱没撤退……

　　服务本身就是营销的核心要素，是客户最核心的需求之一，服务做到位就是巨大的营销，同时通过服务闭环抓到客户需求的关键细节。

　　研发的执行力：

　　研发中构筑产品竞争力DNA，包括成本质量和可服务可制造可供应可安装可维护等，用研发的眼光看营销，用营销的眼光看研发。

　　“前置前移循环打通”：华为的研发是一线，直接面对客户，贯穿营销，贯穿服务，贯穿制造，是产品线的概念。

　　华为营销是强大而且一流的，但真正形成口碑必须靠产品本身。研发要树立这样的信念：在马拉松的竞争长跑中，决定市场的战略力量是产品线，是产品力本身。要用这个要求来要求研发，拒绝同质化竞争。

　　早些年，我们的客户经常说：“你们华为总是吹牛，每次都打肿脸充胖子，但脸上的肉又总是能长出来。”——这要靠研发的执行力。

　　成本管理：

　　除了像Windows这样的产品和业态，竞争中最大的优势本质上都是成本优势。

　　成本分为两大块：研发以内，研发以外。

　　决定产品成本DNA的研发，都属于研发可控制的部分，产品的毛利空间是在设计中构建出来的。其他包括制造、交易、运营、供应物流、安装、运维、服务等运营成本，一方面靠研发DFX进行改善，一方面要靠运营中的“深淘滩，低作堰”，通过管理提高效率，不断降低运营成本；由此产生的利润空间，让利给客户和产业链上的合作伙伴，打造产业链生态，让利给客户（价格往往是客户的核心需求）。

　　把一个企业做好，有很多方面要下功夫。执行力需要有内功（比如：管理与技术），因为时间关系没有把重点放在各种术上，而是着力于道，而且是“至简又最重要的大道”（展开的一些细节、故事也都是为了更清楚去阐述之），道清正了，术才好舒展，纲举才能目张。

　　真正有追求的企业家，应该更注重正本清源、举重若轻，而不是反过来，也不要学诸葛亮，举轻若重，蜀中无大将，自己也累死在岗位上。这个分享不是学术不是理论不是概念，而是我们20年的实践及其结果。