“用徐直军和郭平的话说：这其实是一次组织革命。有权的人变得没权了，权大的人变得权小了，不受制约的权力变得有约束了，弄得不好，主持变革的人就被推翻了。”

　　1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：

　　缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；

　　没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；

　　组织上存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗；

　　专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；

　　项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。

　　持续下去，不进行根本的制度变革会是什么结果呢？任正非头脑中的幻影是：崩溃，雪崩般的崩溃！那一时期，任正非的压力极其大。

　　根据当时IBM方面的推算，70位顾问按级别分为三类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期五年。也就是说，要完成这次管理变革，华为要投入20亿元人民币。

　　任正非当场拍板。华为的管理变革，正是在这个关节点，展开它冰冷的、闪着寒光的刀锋的。

　　1998年是华为历史上的分水岭。华为系统地引入世界级管理咨询的管理经验，在IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等诸多方面，与IBM、合益咨询、普华永道、埃森哲等西方公司，展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。

　　这是一场地震式的变革。

　　用徐直军和郭平的话说：这其实是一次组织革命。有权的人变得没权了，权大的人变得权小了，不受制约的权力变得有约束了，弄得不好，主持变革的人就被推翻了。

　　历史上凡是搞改革的人大多下场不好，改革触动了太多人的利益。华为要用流程文化替代人治文化，也是要付出代价的。

　　01、变革与英雄

　　以IPD、ISC为核心的六大管理变革，华为坚持了近20年。而在这期间，因为抵制或不适应流程变革而离开公司，或被降职免职的中高级干部达百人以上，而其中许多人具备优异的才能，或者对公司曾经有过大的贡献。

　　但主潮流是流程变革，使得华为在组织的高层不再需要个人英雄。

　　IPD变革初期，任正非经常讲：

　　哪一天一把火将华为烧没了，你们“带着嫁妆，带着你的妹妹”都走了，但只要制度和流程在，我们就还可以再造一个华为……为什么下这么大决心、花这么多钱让西方公司教我们怎么爬树？就是要摆脱对个人英雄的依赖，对普通员工我们倡导英雄，但高级干部不能是个人英雄……

　　在某种程度上，英雄常常是变革的拦路虎。一无所有的原始积累期，需要各路英雄大显神通，每家企业都有这样的“英雄时代”。

　　英雄创造了历史，但又是英雄们的欲望和野心将历史弄得脏兮兮血淋淋的。因此，在企业进入到秩序化阶段时，扳掉“英雄”就是在为变革打通道路。

　　02、变革与革命

　　无疑，变革的最大敌人是人，尤其是领导者和管理者。让人服膺于变革，而不是变革向人妥协，那么就事半功倍了。

　　变革即革命，即权力的剥夺与再分配。区别却仅在于，革命常常带有暴力色彩，常常伴随着改朝换代；而变革则更具理性精神。同样是“权力的再分配”，变革的过程更具建设性。但变革也必须以激发组织活力、克服惰性与腐败、优化组织结构为目标。

　　相反的是，不少企业在发展到一定阶段时，企业领导人由于历史思维的原因，喜欢以运动式的权谋手段在企业内部展开人际斗争，以达到巩固个人权力的目的。这样的变革不但不能促进企业进步，反而只会加剧组织的震荡，以致分崩离析。

　　华为的管理变革是针对每个人的，包括任正非自己。

　　任正非说：

　　“在华为，越是高级干部带的兵越少，权力越小。到了轮值CEO这一层，理论上应该是一个人带一个助理，顶多配个秘书，没有任何的直接指挥权。董事长和我是虚位领袖，连决策权也没有，我们只有否决权和弹劾权；否定和弹劾的权力也不能经常用，一年有两三次就很多了，用多了就失灵了，原子弹不爆炸才有威慑力。相反，管研发的、管市场的司令每个人都带四五万人的队伍，他们的权力才大得很，但我们也有一套成熟的监控系统……”

　　逝者如斯夫？是的，逝者如斯夫！任正非说：“华为的变革就是对个人权威的消灭过程。什么时候华为不依靠一个人或几个人的影响力了，华为就真正成熟了。

　　03、变革与思维

　　“中学为体，西学为用”，清代政治强人张之洞的这一套观点，从国家变革的实践看，显然是失败的前鉴。任正非毕竟是后来者，华为毕竟处于全球化时代的最前沿，所以认识上少了一些局限性，多了一些大历史观与世界意识。

　　华为所穿上的“美国鞋”，是一整套西方现代企业的管理制度，既是“道”，亦是“术”。要想进军西方，就得在管理制度上“全盘西化”，管理哲学上亦中亦西。

　　所以，更深一层分析，华为1998年聘请洋顾问开展的制度与流程的变革，纵向看，是对原始积累期“海盗文化”的匡正与盘整，必然会遭遇既得利益者的抵制与消极应对；但更大的难度却在于，横向层面的中西文化、思维习惯、民族性格的对撞与磨合。

　　某种意义上看，变革的最大敌人是观念，其次才是利益相关者。

　　凯恩斯说：“我确信和思想的逐步侵蚀相比，既得利益者的力量被过分夸大了，或多或少，无论好坏，危险的东西不是既得利益者，而是思想。”至少从华为的变革史看，这一观点是正确的。

　　反对变革的人有没有？当然有，因此而被调离的人就不少，但由于华为当时只有10年的历史，员工队伍普遍年轻，所以并没有成体系的利益集团，也就无法构成对变革的组织化的抵制。所以，对华为来说，最难的是脑袋的变革。

　　脑袋是僵化的、自大的、封闭的，变革所遭遇的抵抗将是无形的、绵密的、无所不在的。

　　比如，主管研发的负责人就很自负地认为，我这一套已经带来了成功，为什么还要改？

　　再比如，一些人的悲观主义情绪，认为变革失败的概率大于成功，花了很多钱，会把公司拖垮，“那我在华为10年的积累也就没了”。

　　用徐直军的话说，“20多年来公司有很多的悲观主义者，而老板是危机主义者，不是悲观主义，老板本质上是乐观主义者”，所以，在变革的初中期，任正非总是用变革的理想预期给悲观者“洗脑”，同时，颁布了“削足适履”的律令。

　　因为，唯有“一刀切”的“削足适履”，才能终结一些无谓的争论，达成关于变革的组织共识。

　　10多年后，华为成为一家让世界同行畏惧的对手。不能不说，IPD变革在其中扮演了极重要的角色。

　　作为一套现代化的管理制度，它更科学地规范了企业的“行”与“止”，“放”与“禁”——以客户需求为导向，构筑流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

　　一场小地震时有发生、但基本静悄悄的面向西方学习的“IPD革命”，在华为初步成功了。而变革还在延续……