杰克缝纫机:系统营销带来杰克3年业绩的脱颖而出

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时间:  2009-05-04 浏览人数:  1182

  一、南方略咨询服务3年后看杰克缝纫机今天取得的业绩地位
  1、杰克领跑行业
  2008年全球最大缝纫机厂商飞跃濒临破产,对业界不啻一声霹雳,其当家人邱继宝,曾被时任总理的朱镕基称为“国宝”。“作为台州的标杆企业,飞跃集团如果倒下,对整个行业和区域经济也会造成影响。”台州市经委轻工行业处处长潘志伟直言。台州市是全国最大的缝制设备生产和出口基地,生产了全国三分之一的缝纫机,杰克也位于这里。
反观杰克这三年,却实现了陡坡式增长,走上了行业前三的位置。
  2、拥有生机,远离危机
  中国是世界上最重要、也是产量最大的缝制机械生产国。国内现有各类缝制机械生产企业1000多家,其中整机生产企业300多家,总体产量已经占到了全球市场的70%以上,而且随着产业在全球范围内的转移,中国缝制企业面临前所未有的发展机遇。浙江台州,这个在改革开放浪潮中脱胎换骨的沿海城市,凭借着发展迅猛的服装机械制造业快速崛起,有着“中国缝纫机制造之都”之称,杰克就位于此。
  大的机会同样孕育着大的危机,这意味着竞争将更加激烈,意味着又一轮的洗牌,错失机会不仅意味着成长受阻,可能将从此一蹶不振,甚至消失于这个行业。
  我国虽为缝制制造第一大国,但总体上其发展基本上仍然处于低级阶段,产品以模仿跨国公司为主且比较严重;行业垄断度不断提高,但大厂不强,小厂不精,进入和退出门槛不高,相反行业的区域集中度却比较强,主要集中在浙江、上海、广东、陕西、江苏等地区;竞争手段单一,造成行业竞争日趋激烈,主要通过低价和广设渠道吸引客户和提高销售,利润本身就低,再加上粗放式市场运作,虽然有些企业规模很大但前景堪忧,企业营销水平亟待提高。这也是杰克在2006年找到南方略的主要原因。
    经过详细的诊断,南方略认为从基础层面到策略层面到战略层面或者反向来看,杰克存在的问题已经成为一个系统性的问题,这并不是说问题有多么严重,而是说杰克已经发展了到一个阶段或遇到了一个发展瓶颈。在公司初级阶段,以市场开拓为主要任务,业绩为导向为公司的快速发展做出了贡献,但是当发展到一定阶段,企业已经建立了一定的市场基础后,仍然采用纯粹的结果导向就必然会出问题,渠道管理混乱,运作成本上升等现象将逐渐严重,企业将必须有一个系统提升,也就是说原来的平台已经不适应目前的企业,需要一个质的变化。杰克就正处于这样一个状态:战略不清晰,策略操作层面混乱、效率不高,基础管理缺失、混乱等。

  二、3年前南方略为杰克缝纫机咨询服务到底做了什么
  1、明确制定企业发展战略
  根据杰克所处环境和企业实力,2006年南方略为杰克咨询服务,首先为杰克确定了未来一段时间内的营销战略,简述如下:立足三机,发展特机;扁平渠道,强化组织;精耕营销,快速服务;联合推广,塑造品牌。
  首先,转变企业的营销理念和业务模式。从以生产、销售为导向的业务模式向以客户和市场为导向的业务模式转变,加强营销中心的核心地位。
  其次,将以市场为导向理念渗透到企业操作层面。在市场调研基础上,整合公司所有的资源以匹配市场的需求;由“以我为主”的产品开发、服务政策设计和营销组合设计的模式逐步转向以客户需求为导向,根据客户需求进行产品开发、服务模式以及营销组合设计;引入客户关系管理的理念,注重培育客户忠诚度,提高企业对市场的反应速度和能力。
  第三,建立系统的绩效评估体系。建立系统的指标体系,将战略目标阶段化和具体化,同时辅助建立相应的激励体系,从而提高战略实施的易理解性及可操作性。
  第四,战略实施宣导。项目组在战略制定过程中注重与企业各个层级的沟通,充分了解市场状况及高层发展意图,这种尊重客户从客户出发的方式充分保证了所制定战略与企业的契合度及在执行过程中的易接受性。战略确定后,项目组在全公司范围内召开宣讲大会,并将相关部分与具体部门进行沟通,为项目组撤离后企业顺利实施奠定了基础。
  2、实施系统营销工程
  (1)合理化产品组合,明确产品定位
    根据杰克目前在产品方面的资源及营销战略对杰克的产品进行了规划。首先将杰克的产品划分三大类:平缝机、包缝机、绷缝机。平缝机主要局限在中低端产品,而且以低端产品为多,该类别竞争激烈,利润较低;同时,杰克在同档次产品的市场占有率中没有明显的优势,特别是中档产品的销量远低与直接的竞争对手。杰包缝机产品主要局限在中低端产品,但795的销量较大,并有较好的市场口碑;JK798显示了杰克在包缝机领域的技术国内领先的地位,包缝机是杰克的优势产品,杰克必须通过技术优势和价格优势,在中高端扩大市场份额,适当调整788的价格,促使其销量增加,以销量促进品牌知名度,同时加强市场推广,目标是做到包缝机第一国内品牌,并树立相应的品牌形象。杰克在绷缝机方面因为市场销量有限,优势不能被有效放大,因此在该品类里不明显。
    在确定了杰克在三大类上的表现后,项目组对具体的产品进行了分析和定位,并确定了对应的策略,其中也包含了对应的产品定位,确定了产品的价格水平。

  (2)优化渠道,协同销售
  工业缝纫机作为典型的工业品营销,不仅要求企业而且渠道合作伙伴也需要参与整个营销过程,这个过程不是以产品交易结束为过程结束标志,而是产品整个生命周期,也就是说渠道合作伙伴将介入产品的售前、售中、售后整个过程,渠道合作伙伴的经营能力和服务能力将影响到用户对杰克品牌的判断。提高杰克渠道合作伙伴的竞争力是杰克市场竞争力的核心因素,杰克雄心勃勃的战略目标能否实现在很大程度上有赖于经销网络表现。反过来杰克也应该将渠道经销商视作合作伙伴,而不是简单的交易商,以其“每次进货的多少”这个简单的指标来考核自己的经销商,全面介入经销商的经营过程,而且作为一种工业品,缝纫机具有专业性强、配套服务要求高等特点,企业营销人员必须为其提供服务、技术、终端管理、培训等支持,提高其市场开拓能力,使其成为企业能力在市场上的延伸,最终提高企业的市场开拓能力,并使经销商在与自己合作过程中获得丰厚的回报,从而对企业产生由衷忠诚。

    南方略项目组根据杰克渠道特点及现状,提出了“四化”要求及发展目标:渠道结构扁平化、渠道竞争差异化、渠道管理精细化、渠道提升伙伴化。
    渠道结构扁平化。扁平化当前渠道结构,以贴近用户为指导思想,同时加强公司对渠道的控制,并授予渠道更多的权利,提高渠道对市场的反应速度和能力。杰克渠道最多为两级,现有的三级要进行变革,形成两级,增加一级代理,扩大二级网点,在不同区域形成渠道结构,增加网络密度,提高市场覆盖率,发展过程中鼓励一级代理商以发展分支机构的方式发展二级代理。在渠道变革过程中,项目组建议杰克要区别对待现有的合作伙伴,在强势推广渠道策略前提下保证渠道商利益,以试点带动整个渠道的变革。
    渠道竞争差异化。在重点开发市场,以培养高价值客户和打击竞争对手为主;在稳中求进的市场,通过稳定现有渠道来提高市场份额,以管理渠道冲突、拓展渠道网络和提高销售为主;渗透蚕食市场需要快速调整现有市场规模,争取竞争对手的资源,采取“99+1”的渠道策略;对于专营渠道,主要以提高其竞争力为主;对于兼营渠道,采取贴身紧逼策略,甚至派专职人员入驻卖场,引起经销商的注意,提高杰克产品在其同类产品中的销量比率。
    渠道管理精细化。由于过去采取销售导向的政策,而相应的提高销售的策略就是加大经销商的开发力度,造成经销商良莠不齐,区域划分不清,难以管理等问题。对目前经销商进行评估,根据实力、意愿、发展潜力等因素确定目前经销商的结构,分为战略合作伙伴、市场专家和被淘汰者三类,并在此基础上提高对经销商的管控和管理能力,建立系统的考核和激励体系,使经销商由坐商向行商转变,并为经销商提供相应的培训,提高经销商自身经营能力和市场开发能力,减少其对公司的过分依赖,鼓励其做大做强。
  (3)推广策略制度化
    国内企业主要集中于制造与销售环节,缺乏品牌运作理念,品牌认知度低,市场形象模糊、甚至产生低价值联想。新一轮的市场竞争使得许多开始注重品牌打造和推广,期望在已有的生产等能力基础上,通过品牌运作提高市场认知,促进销售。南方略项目组为其确定了相应的推广方式。

   杰克其实已经在应用这些推广方式,但是比较零星,没有在相应的理念指导下系统、持续的运用,南方略项目组的一个重要任务就是确定杰克推广理念和指导原则,将其曾经应用过的和新的推广方式规范化、系统化并制度化。由于工业缝纫机的销售地域性特征,杰克可根据战略市场布局,采取集中推广,定点突破的ARS战术:以超过竞争对手市场投入,力争在区域市场上做到同类产品第一。将产品推广会作为重要推广手段,杰克区域组织,公司资源配置支持,协同区域经销商在区域市场与目标用户进行前期接触,展示实力,推广产品,建立关系。开展联合营销,与服装行业标杆企业建立业务关系,开展战略合作,进行联合推广。为了将相应的活动固化和专业化,并为杰克建立一支专业化市场推广队伍和培训师队伍。
  (4)团队打造
    扁平化组织结构,撤消现有办事处,理顺与当地经销商的关系,建立以大区业务管理中心这一既有业务管理和人员管理的常设组织层级,充分向区域人员授权,并加大对他们的培训投入,提高他们运营权力和解决现场问题的能力,进一步完善激励考核机制,使营销人员的任务由促进销售向辅助经销商、协助经销商方面转变。
  (5)服务赢客户
    树立全员服务思想,调动销售服务等各职能人员积极性,转变“服务即维修”的观念,作好售前、售中以及售后服务。经销商是服务提供者,杰克需要通过明确利益, 分清责任, 整合资源、建立管理统一化、行为规范化、过程流程化、流程制度化的三位一体的服务体系将其应纳入公司的服务体系,保证服务质量,提高服务规范性和一致性。完善整机档案,整合用户资料、维修记录等信息,为服务各环节提供统一平台,减少差错率。总部、区域和经销商分工协作,打造“急救服务+主动服务+增值服务”的3+服务模式。
 

    根据客户资料和关系建立一定的等级评审制度,有针对性的提供等级服务,通过等级服务在降低服务成本同时提高对战略大客户的服务能力。

  根据 “一品一案”原则,针对不同产品制定不同的服务政策,一方面保证销量产品成熟 退期业务客户满意度不断提高,另一方面,保证利润产品的销量快速扩张.

  进一步加强杰克服务品牌宣传推广,使“快速服务,100%”的理念深入人心。
  3、导入南方略“业绩倍增模式”

经过南方略多年咨询经历发现,相当一部分企业的成长与发展主要依靠两个拉力和一个推力,一个拉力是市场机会或行业机会拉动的增长,企业遇到发展的良好机遇,另一个拉力是借助企业惯性的增长,多年与用户的积累,形成了大的惯性;一个推力是依赖于某个好产品产生的产品力的推动,产品功能好,质量不错,深受市场欢迎。中国的缝制企业也是这样,过去的增长过多的依赖于国家经济增长和外向型的经济政策帮助,取得一定规模后,又保持了一段惯性增长。但是企业靠拉力或推力都不能实现持续的增长,市场趋于竞争激烈和环境多变,客户不断受到别人的诱惑,某个产品总要过时,换句话说靠拉力或推力的增长其实是一种粗放式经营行为,没有将企业的资源进行有效整合,将资源转变为可持续的整合资源的管理或营销力,也就是说从粗放式经营向精细化经营转变,深耕市场。可以看出这也是中国缝制企业成功转型的关键所在,为此南方略为杰克导入了业绩倍增模式。

“业绩倍增模式”简述如下:
  一个统筹:以核心业务为中心;
  两个引擎:内涵式能力增长,外延式业务增长;
  十三个纬度:内部五力,外部八力模型。
  业绩倍增模式改变了企业对外部环境的过度依赖,实现向管理要效益,向营销要市场。首先从战略角度确定了杰克的核心业务,即立足于“三机”,从三机出发,确立其核心地位,加强产品研发和市场推广力度。同时针对“三机”生命周期特点,制定相应的策略,不仅实现单机的针对性,而且要实现“三机”的协同发展,提高“三机”在生产、渠道等方面的资源共享。
  紧紧围绕“三机”,加强内部管理和外部规范,实现内涵式增长和外延式增长的协调发展。加强队伍建设,提高队伍素质,使其由“机会主义”游击队向具有“攻城略地”能力的职业化团队转变,实现资源科学分配和队伍的有效协同。完善绩效考核和激励机制,解决队伍的动力机制,规范市场行为,精耕成熟市场,成熟市场一般也是规模比较大的市场,通过营销能力的提高服务这类市场的能力和服务质量,提高成熟市场客户的满意度和忠诚度。
  以“三机”为中心,内涵式管理所形成的能力及市场机会为基础,创新市场策略,拓展外延式增长方式,实现能力与机会的结合,加强对明星市场和潜力市场的关注和资源投入, 拓展新市场和新客户。利用当前市场洗牌机会,在适当的时候,通过兼并或合作扩张生产规模和市场占有份额。

4、把渠道作为“资源”进行经营与管理
    渠道是企业销售产品与客户接触的基本渠道,它们不是产品的购买者,它们是协助企业销售产品的合作伙伴。许多企业在谈到渠道的时候,都会发出渠道越来越难管了,一个重要原因就是他们要不把渠道作为产品的买家,就把渠道作为自己的冤家,思维错了,行为自然也就自然要出问题了。杰克的渠道商就经常反映杰克对自己的支持不够,而杰克的区域管理人员则经常反映渠道商不配合。
  许多企业在经营过程中,渠道提升伙伴化。在以上基础上,改变过去与渠道商之间的简单交易关系,向合作性的伙伴关系转移。

分解营销流程,界定公司和渠道之间的责任,正确认识渠道中存在的冲突,渠道管理不是为了消除冲突,而是使冲突向有利的方向转化。通过六种方式系统发力使经销商对公司产生忠诚,包括:依赖产生忠诚、差别化产生忠诚、经营全面渗透产生忠诚、前景产生忠诚、推出壁垒产生忠诚、多重巩固产生忠诚。全面提升经销商的经营能力和参与程度,形成一支集销售、服务、配件、信息反馈、品牌传播功能五位一体的经销商队伍,最终成为杰克的战略合作伙伴。杰克则转变相应的营销观念,以市场为导向,把经销商看成公司拓展市场的合作伙伴和自身的一部分,并打为其提供相应的服务。
  5、打造强势品牌
  品牌就是为品牌立法,就是为品牌建立标准,包括价值标准、形象标准、文化标准、关系法则、个性法则、传播法则。品牌规划的最根本的动机是为了满足两种需要--“消费者需要品牌形象,经营者需要品牌资产”。消费者对品牌形象的关注为经营者带来品牌资产,也就是说品牌在消费者心目中形成了良好的品牌形象,企业自然就有了品牌资产。品牌建设应该围绕消费者的需求和关注点展开,并最好与竞争对手区别开来。杰克的品牌规划的目的在于,合理规划企业品牌与产品品牌的关系,挖掘和创建出杰克独特销售主张,并以此为基础初步建立品牌与客户之间的关系,建立杰克品牌在客户内心中的独特位置,提炼出品牌传播的广告语,建立杰克品牌法则,规划出杰克的品牌蓝图,形成品牌的精髓,为品牌的传播推广树立标准。
    基于公司战略,项目组认为:杰克未来在国际缝制设备行业中三分天下居其一,以专业技术和完美服务成为行业的领导性品牌,以不断地推陈出新与合理的市场定价来体现品牌的使用价值,形成充满活力,高度市场占有的品牌。
    杰克目前还只是一个具有一定知名度的品牌,且主要服务于中低端市场,而且由于对品牌关注度低和品牌推广能力有限,品牌形象一般,但是杰克产品的性价比要高于竞争对手,且网络覆盖区域比较广。南方略项目组认为其近期目标应该从具有一定的知名度向全国性领导品牌迈进,其远期目标则是成为在全球具有一定竞争力的国际化品牌。

  根据杰克产品线及缝制设备市场特点,南方略项目组为杰克确定了相应的品牌策略--杰克日星系,以企业名称杰克为核心,分别推出负有不同市场定位和市场使命的产品品牌:杰克(同名)、布鲁斯、圣普、奥迅和重工,并对不同的品牌在品牌组合上的位置进行了确定。

品牌的价值诉求是以企业所能提供的产品或服务为基础的,所以品牌塑造不仅是一个传播问题,也是对企业核心能力确定的问题,南方略首先对杰克产品的卖点进行了分析,并进行了产品定位:
  杰克是第一个提出无油概念的缝纫机;
  杰克是第一个将无油推广化的缝纫机;
  杰克是第一个占据无油位置的缝纫机;
  杰克是第一个将无油品牌化的缝纫机。
  “无油”自然成为了项目组关注的焦点,而且事实上无油也是用户最为关注的利益点,基于此,南方略项目组为杰克产品确定了“无油技术,直驱高效”产品卖点和“无油技术,冠军品质”的传播口号,并设计了相应的配套海报。

  产品定位以后,对应的品牌定位也就明晰了,“无油”将成为杰克品牌的诉求点,品牌定位为“杰克引领无油时代”:
  杰克是无油缝纫机的代表;
  杰克是无油缝纫机的先锋;
  用户提到无油,就想到杰克;
  用户提到杰克,就想到无油;;
  杰克成为无油缝纫机的代名词。

  品牌传播语为“无油技术,无忧之选”,一语双关,朗朗上口,有利于传播,也有利于用户记住杰克的品牌利益点。基于此项目组还为其设置一系列的海报。
  无油技术,从产品层面突出品牌特性;
  无油技术,从实质层面表现品牌方向;
  无忧之选从品牌层面突出品牌利益;
  无忧之选从体验层面表现品牌价值。

  品牌价值确定为:稳定、可靠、创新、高效。
  杰克向用户提供稳定运行的产品设备
  杰克向用户提供可靠的品质保障
  杰克与用户一直致力于产品的创新
  杰克向用户提供高效的生产能力
  通过整合传播,杰克品牌将在客户心目中树立这样一种形象:
  杰克就是无油技术的开创者!
  杰克就是无油标准的制定者!
  杰克就是无油技术的领航者!
  最终形成的杰克的品牌金字塔如下所示:

  6.完善基础管理
  杰克目前的直线式组织方式及与其相适应形成的官僚作风已经严重阻碍了杰克的进一步发展,无法适应市场快速多变、竞争愈加激烈的特点。基于此,南方略项目组为其确定了“类矩阵”式的组织结构,简称为 “一个中心,两个平台”,即:杰克营销中心分为总部营销管理平台和区域市场管理平台。总部营销管理平台侧重于后端的规划、协助、服务和监督等职能,比如营销战略的制定、品牌的推广、情报分析、工作指导和协助等;区域市场管理平台则侧重于对市场和经销商的规划和管理,比如经销商管理、协助、指导、调整、市场信息收集等。这样一种扁平化的结构,使得部分权力下沉给区域管理者,企业更加贴近市场,加强了渠道控制能力,能够对市场变化做出快速反应,提高决策效率。以营销战略为基础,确定相应的考核体系,建立完善的指标体系和考核制度,加强对营销队伍和经销商的考核,理清责权利等关系,并通过绩效考核引导它们的行为与公司的战略相一致,为实现公司的战略而努力。

 

 


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